互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)初期，把握節(jié)奏感

1、基礎搭建期。規(guī)劃產(chǎn)品初期和長遠計劃，實現(xiàn)產(chǎn)品基本框架和功能；

    任何一個產(chǎn)品在創(chuàng)業(yè)初期一般都會有著很宏偉的目標，創(chuàng)業(yè)團隊的所有人都可以"想不到能做什么"，他們隨時可以有一萬個想法，這個時候最難做的是減法— 規(guī)劃好產(chǎn)品的基本架構(gòu)，明確什么東西不是產(chǎn)品的基本點現(xiàn)在可以不做。

    我們以前一開始不知道什么是重點，費了大量人力物力把能想到的能做的事情都做了。到最后苦于支撐一個龐大的系統(tǒng)，無法在更深入的地方施展手腳。

    而且，這個時候千萬不要過于深陷功能和體驗的細節(jié)中去。
    要知道做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最獨特的優(yōu)勢就是"互聯(lián)網(wǎng)是一個最大的實驗田"，先拿出來完善的基本功能，你會發(fā)現(xiàn)邊用邊優(yōu)化要大大強于你一直閉門造車。

    當然，如果你只是為了先做出來點成績給投資人看或者去拿VC，那么可以另說。

 
2、積累和觀察期。全力優(yōu)化現(xiàn)有架構(gòu)和功能的用戶體驗，通過運營去觀察、積累、統(tǒng)計、思考、總結(jié)"用戶在做什么""為什么這樣做""還可能會有什么樣的需求"，最終制定產(chǎn)品中期計劃；

    在這個階段最可怕的是："把產(chǎn)品的運營當成了產(chǎn)品本身的服務，整個產(chǎn)品被運營牽著鼻子走"。
比如，相冊網(wǎng)站搞了一個"看看你和那位明星最像"的活動，想大力宣傳。于是就錯誤的把這個功能放到了產(chǎn)品的主導航上去。

    我見過很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，大家在交流中一致認為"這個階段最難做的就是'憋不住'"，隨時就會發(fā)現(xiàn)一個"可能的機會"隨時都想擴大服務范圍。

    “選擇”和“機會”實在太多，在羽翼未豐尚不成熟之時，千萬不要輕易擴張。

    一個做音樂的網(wǎng)站最好別上線沒幾天看到有用戶在問"這個CD在那里可以買到呀？"，就迅速轉(zhuǎn)行去賣CD；一個做書的網(wǎng)站別上線后看到用戶說"怎么沒有電子版的呀？"，就迅速轉(zhuǎn)行做電子書。
一年變?nèi)齻�方向就等于你沒有方向。

    在這個階段"把所有可能范的錯誤都范了"其實比什么都重要，但不要是"不停換方向性"這個錯誤。

3、擴張期。確定產(chǎn)品方向，通過各種手段迅速取得成績。

    產(chǎn)品是跟著市場變化而動的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領域。 Myspace、Youtube，包括Google在內(nèi)他們一開始的規(guī)劃都并非是現(xiàn)在這樣。但他們都是在發(fā)現(xiàn)自己的模式和路線成熟之后，以最快的速度擴張。
    至今為止我沒有見過任何一個互聯(lián)網(wǎng)的項目，前五年完全是按照自己既定的方向去走。包括現(xiàn)在很大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也都是在不斷的更新目標和方向。想Yahoo那樣一塵不變的企業(yè)已經(jīng)嘗到苦果了。

4、關于加法和減法。

    1、在還沒有方向和完整路線的時候“能做的事情”太多。其實，在這里往往我們認為的“能做的事情”只等于“能想到的事情”而已..

    2、如果“能想到的事情”都做，那么最終是一個爛攤子。因為，“能想到的事情”不等于“能做的事情”更不等于“能做好的事情”；關注點太多、負重太多、導致的結(jié)果只能是什么都想做什么都做不好。

    3、什么都做了，也會導致方向和策略很難調(diào)整。需求和市場瞬息萬變沒有人可以一塵不變的在競爭中存活，所以，剛開始在功能上一定要做減法。不清楚“做多少”的減法問題，企業(yè)必死。