時間：2010-02-22 點擊： 次 來源：互聯網 作者：不詳 - 小 + 大
| 康柏（Compaq）這一1982年以3000美元資本起家的小公司，創立后第一年便創下了營業額1100萬美元的商界記錄，這是它資本的3000多倍。3年后即1985年營業額便高達3.29億美元，又一次在世界計算機界創下新記錄。 康柏以質優價高的產品聞名于世，它的品牌使它獲得豐厚利潤。1991年春蘋果公司發動第一次個人機降價戰，康柏被打得措手不及，公司出現了歷史上第一次赤字。在嚴重關頭，菲弗爾于當年10月就任總裁兼最高執行官，他以其人之道還治其人之身，一次又一次地嫻熟運用降價這一永恒取勝的武器，擊敗眾多對手，使自己先成為個人機之王，接著又兼并了DEC成為計算機界的老二。 埃克·菲弗爾1941年生于德國，畢業于美國德克薩斯州南方循道為理大學，獲工商管理碩士學位。他富有進取心，具有營銷工作的天才。他在1990年使康柏在歐洲的銷售額達20億美元，占全球總盈利的54%，因此被提升為康柏歐洲及國際部總裁。 他接任康柏公司總裁時，正是康柏解雇1400人相當員工總數14%的困難時刻。憑他多年從事營銷的經驗，敏銳地看到“計算機普及勢必到來”，必須及時搶占普及型個人機的巨大市場。康柏的問題就在于價格太高，超出一般消費者的能力，所以才造成產品積壓。 菲弗爾認為消費者在購買商品時首先關注的是商品價格，那種認為最好的產品即便價高也有市場的看法是錯誤。因此他把康柏個人機降價1/3，同時理暢銷售渠道，使消費者以低廉價格買到名牌產品，康柏也迅速扭虧為盈。從此康柏頻頻發動降價攻勢，使個人機價格一降再降，現在這一走向已成為普通的常識。康柏也因此較菲弗爾提出的目標提前2年于1994年便登上個人機之王的寶座。康柏不斷降價一使廣大用戶買得起，加快了計算機普及，二使那些技術、管理水平低的廠家被淘汰，使生產資源得到更合理的配置。康柏的降價戰略對強化數字化浪潮的勢頭功不可沒。 當然要不斷降價，必須要不斷降低成本，要求生產的各個環節成本都要降下來，而且要擴大生產規模。菲弗爾說：不是不要利潤，但利潤同市場占有率密不可分，沒有市場，價格再高也實現不了利潤。據統計同樣銷售1美元，康柏成本僅15美分，而HP為25美分、IBM為27美分，可見康柏在降低成本方面功夫之深。 菲弗爾高明之處還在于不沉醉于降價的勝利中，當別人爭相仿效降價時，他看到只有使自己的產品成為“開放平臺”才能提高競爭力。于是他把戰略重點轉到同軟件公司的合作上，使康柏能為客戶提供綜合的、集成更多技術的整體解決方案，使人們不再覺得學用電腦是復雜的事。菲弗爾認為要達到這一目標，“就需要硬件和軟件的配合，合作發展對當今計算機產業來說已勢在必行。實行優勢互補是降低產品成本、提高競爭力的有效途徑。”這一理念已被計算機界所廣泛接受，而且也是康柏不斷取得成功的關鍵。 菲弗爾清楚地知道，康柏的成功源于杰出的駕馭市場的能力。但是隨著競爭的激烈，利潤會越來越薄。如不及時轉變經營戰略，就難獲得大的發展。于是他重新為康柏定位，把“成為全球知名的能夠提供從硬件、軟件到操作系統等全系列產品的解決方案供應商”作為康柏奮斗目標，并提出了要在2000年前成為三大計算機公司之一，銷售額達500億美元，營業收入的50%來自企業解決方案。 企業解決方案固然是前景廣闊、利潤豐厚的市場，但要進入這一市場需要能提供高端技術并有完善的全球技術服務網絡，而這些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是歷史不長的小公司，要想迅速成為全能的巨型企業，只有走兼并這條捷徑。于是從1995年起，康柏便兼并了好幾個中型企業，使自己能力大增，但離巨型企業仍相差很遠，于是便開始了“蛇吞象”的努力。 有40多年歷史、計算機業老三的DEC公司具有優秀的技術和完善的全球服務網絡，因經營不善長期陷于困境而難以自拔。因此它便成為康柏兼并的理想對象。1998年1月康柏實現了對DEC的兼并，使得兩家1997年的銷售額總和接近380億美元，僅次于IBM的780億美元，使康柏一躍成為計算機業界的老二，而2000年前銷售額達到500億美元的目標也指日可待。 康柏兼并DEC還使它獲得一大批一流人才，同時取得了明顯規模效益，新公司生產元件的成本明顯降低。而康柏的市場經驗正是DEC所缺乏的，二者強強聯合優勢互補，空前提高了競爭力。 菲弗爾用不到7年時間便使陷于困境的一個中等公司一躍成為計算機業老二。這種魔術般的奇跡說明了優秀管理人才將會起何等重大的作用。 然而，“福兮禍所伏”。正當慶賀兼并DEC使自己躍為計算機界老二時，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降價競爭更加激烈，使康柏1999年一季度利潤大幅度下降，股票價格下跌23%。4月13日菲弗爾不得不引咎辭職。降價高手菲弗爾最后在降價競爭中沉落，扮演了一名悲壯的角色。 |
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