時間：2010-12-13 點擊： 次 來源：互聯網 作者：佚名 - 小 + 大
| 我國零售業用10多年的時間完成了西方發達國家歷經150年的商業歷程，8次零售革命形成了20余種業態格局，10年的家電零售業，各諸侯逐鹿中原，從小賣部林立階段進入混業巨頭競爭時期，清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意�！倍鴩�、蘇寧正是因為其獨到的眼光，成為引領這個行業從小賣部走向巨頭林立的過程中最為耀眼的兩顆星星。一個雄踞北京，一個坐斷南京，獅王雄霸草原；猛虎傲嘯山林。 同為國內零售巨頭的國美蘇寧，到底有那些同與不同？ 在商業模式上，兩者有很多的共同點： “終端為王”后盾 黃光裕語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個新國美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，根據商務部公布的數據：國美門店數量從去年同期162家增長到309家，增長90.7％；我們不禁要想：是什么使得國美蘇寧等急不可待地大肆跑馬圈地？ 我們發現，國美、蘇寧這樣大規模地迅速擴張背后強勁地后盾正是其特有的“吃供應商”的盈利模式----“類金融模式”：國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時,延期3-4個月支付上游供應商貨款,這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金,并形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。 即是說,國美、蘇寧像銀行吸儲一樣,吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，因此，與國外零售商“吃差價”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版――“吃供應商”：通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。 我們通過分析家電賣場的利潤構成發現，這些家電連鎖商的其他業務利潤增長遠遠超過其主營業務利潤增長，而這些高速增長的其他業務利潤正是由大量供應商所“捐獻”的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。 據透露,國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元,進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異,收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算,幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應商所支付的各種雜費支撐起了國美蘇寧“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。 進一步分析，我們發現真正使得國美蘇寧在零供博弈中保持強勢的“武林秘笈”是渠道價值。經過幾年的瘋狂圈地，國美蘇寧已經構建起了自己的家電王國，銷售網絡從一級市場已經慢慢延伸到了三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮），你都能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”所體現的物流及渠道方面獨特優勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微。 而國美蘇寧等家電連鎖，面對還有可能的市場盲點與利潤空間，不斷擴張不斷向供應商收取“苛捐雜費”就是理所當然的。難怪乎在面對連鎖商們瘋狂擴張帶來的超額收益時，供應商要高喊“苛稅猛如虎”了。 通過規模經濟效應，經營成本和費用的降低的效用越大,其品牌影響力也越強，越易實現較高的市場占有率并獲取較好的效益。與此同時，由于對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強,容易獲得更大比例的折扣及更優惠的付款結算方式,國美、蘇寧銷售規模得以快速增長,并形成“低價銷售—提高銷售規模—獲得更多返利和通道費—更低采購價格—更低價格銷售”這一循環,一方面以低價吸引消費者,同時可要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用,甚至要求壟斷制造商特殊型號的產品,達到控制生產、賺取更多利潤的目的。 實際上，這種模式在國內有其深層次原因，國美、蘇寧等連鎖巨頭的擴張需要大量的資金,而單純靠單店的贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成為了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：“銀行與證券市場”，在發展初期，顯然，證券市場是沒有可能的，銀行貸款需要一定的抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而國美、蘇寧等在這方面實在沒有“硬通貨”：產品是廠家的，店面是租來的，幾個貨架實在值不了什么錢，看來兩個渠道都難以通暢，第三個渠道的開拓就顯的迫在眉睫，既然“終端為王”，“苛捐雜費”也就有了砝碼。 “商地搭檔”模式 正規化“商業＋地產”的“黃金搭檔”式運作模式，將房產業作為家電連鎖的又一盈利點，提高資本運作與產業鏈運作能力。 選擇“商業+地產”模式能使零售商借助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力。眾所周知，麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產。國內連鎖巨頭國美蘇寧在房地產領域也不斷運作。隨著中國市場經濟的不斷深入，房地產業經歷著翻天覆地的變化。房產置業的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產業發展的大好時機，能夠為國美蘇寧發展開辟另一片天。 以蘇寧為例，蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由于業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金占用余額分析,由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。 從蘇寧電器信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位于南京山西路商圈,大樓總共48層,建成后將成為該商圈的標志性建筑,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目“南京新街口店擴建項目”用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。 與蘇寧電器相比,國美電器“商業+地產”運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,并更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。 可以說，在商業模式上尋找兩者的不同點還是比較少，零售連鎖業無非就是無限復制擴大規模，利用地產提高資本運作與產業鏈運作能力。他們都是實施多元化、規�；⒌统杀竞透咝实陌l展戰略，即不斷地適應市場需求和制造業的產業調整政策，以綜合電器為主導形式的專業連鎖發展模式快速在全國復制，通過各種管理技術的運用低成本高效率的進行擴張，打造優秀的連鎖網絡服務品牌。 在支持共同的商業模式的運營管理上，兩者還是有所不同。 快與穩 國美、蘇寧今年的市場目標都一致：先完成一級市場布點，隨后才拓展二三級市場。這注定雙方在市場中的捉對廝殺將比任何時候都劇烈。在市場資源和渠道資源的爭奪上，雙方也是各有勝負。 在戰術方面，國美擴張兇猛，蘇寧穩扎穩打。 在支撐體系的布局上，國美的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速最大程度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立后，國美會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理后臺。 在一級城市，國美的平均店數是6．5家，蘇寧的平均店數是2．7家。在快速開店和多開店上，蘇寧的幅度和遞增的速度都不是國美的對手。 與國美還未站穩就搶跑的擴張模式相比，蘇寧的策略是每到一地夯實基礎后，再打樁。每到一個城市，蘇寧一般只布下一個點，然后轉身去搭建管理后臺，直到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網的過程，原有的物流、服務體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理平臺。 在家電零售行業，規模是贏得整體利潤的至關重要的一環。無論國美還是蘇寧，在其發展過程中，都一直不停地擴張。而在競爭達到白熱化的時候，擴張的速度則成為未來的重要決勝因素之一。只是各有側重點，創業19年以來，國美從來沒有停止過擴張，今天，國美已成為中國家電零售業的老大，掌控著國內家電三成以上的分銷市場。根據中國連鎖經營協會今年3月公布的數據，國美電器在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，再次蟬聯中國家電零售行業第一，比2003年增加了34%，這已是相當快的增長速度。同年基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設。而蘇寧全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年蘇寧連鎖發展全面進入“批量生產”階段，總體上講：“國美猛，而寧穩”。 廠商關系 同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。 對于供應商的強硬，是國美一貫的風格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當了老大后才要號令四方，這其中，其實體現了國美的一種商業思想。 國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當的利潤。 國美被很多人稱為是“中國的沃爾瑪”，而實現上，沃爾瑪與其供應商也存在著博弈關系，但是最終都建立起了長期的戰略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：沃爾瑪的利潤增長更多是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將成本轉嫁給廠家，價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉移。此外，國美憑借其強大的分銷能力，在廠商關系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關系，而更多地受其控制，國美有時候還時不時犧牲一下廠家的利益。國美最常用的是價格戰，“價格屠夫”名副其實，其做法就是先進行大規模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。于是，這筆費用最終落在企業身上，使很多企業不堪重負，廠商矛盾頻繁爆發。 2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，當時曾引起了定價權到底由誰決定的爭論。后來由于聯想的強硬，此事不了了之。 2004年，國美又與家電行業同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調行業龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發了一份措辭強硬的“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，在全國范圍內將格力空調撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經銷商資格，后弄得沸沸揚揚。 實際上，分別與IT和家電行業的兩大領袖性企業的反目，是國美與供應商矛盾激化的極端表現，而在更廣的范圍內，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又狠的對象。 從本質上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣，既強硬，且霸道。蘇寧的廠商關系也比較融洽。當年蘇寧初崛起，與南京其它商家所組成的所謂“聯合艦隊”進行決戰時，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象，2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發貨。 在后臺支持系統上，兩者風格迥異，各有千秋。 資金實力 目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎無長期銀行負債，實力非比尋常。 2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近3年的周折，終于實現了香港上市的目的。締造了龐大的國美系。同時，黃光裕也分別以105億和140億的個人財富，連奪2004胡潤百富榜年和2005胡潤百富榜的榜首。同時也是零售行業第一名。 2004年7月，蘇寧也成功上市，上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個人也以22億的個人財富，列2005胡潤百富榜第60位，零售行業第三位。 就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，黃光裕的個人財富，也非張近東能比。就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。 國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。 同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年的努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。 [Ok3w_NextPage] 就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。 單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。 作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于商家資金調動能力也存在差異。 從本質上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力，作為國內最大的連鎖商，國美的網絡布局和銷售能力，比蘇寧還是要強大，因此，對于供應商的控制能力也相對比較強。比如，一般的貨款延遲3個月到帳，但是，由于國美的強勢，供應商不得不讓步，國美可以延遲6個月，其資金就更寬裕。 企業治理 在國美，在國美，控制權牢牢抓在黃的手上。國美上市后，黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。黃光裕絕對處于強勢地位，其手下經理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說。此外，黃的兩個妹妹均在國美中擔任要職，以為臂膀。 相對而言，蘇寧則沒有國美那么強烈的個人控制，張近東早年當過教師，外界評價其“為人謙和”。似更愿意與人共享機會和發展。 上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權，但是張近東并沒有獨享富貴，他慷慨地將不少股權贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權給子公司總經理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權，間接持有蘇寧4.5%股權。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權贈予高管。就是派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。 蘇寧上市后，在分享機會之外，張近東更樂于與分享舞臺。張對手下比較信任，也愿意給人機會，由此，蘇寧的人才成長很快。張近東手下，孫為民，金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時，充足的人才儲備，也為蘇寧的未來發展奠定了基礎。 比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧的企業治理更為完善。 不過，黃光裕只有36歲，而張近東已經47歲，人生之中該證明的東西已經證明。但是黃光裕也許還沒有，年輕的他還需要證明，需要張揚生命力。 門店管理 蘇寧在原有“總部—大區—子公司”三級管理架構基礎上調整增加了區域管理中心一層，形成了四級管理架構。其核心目的就是將與當地市場關聯度較大的權力下放，如產品設計、審計、店面選擇權、與供應商的直接溝通權以及人員培訓等“權力”將下放到管理中心或大區，以提高對市場響應速度并控制經營風險。但在門店本身層面仍然是強化銷售職能。為了保證公司管理權力下放同時控制經營風險，公司利用利用多媒體監控系統（包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能），可以對全國所有連鎖店面及物流中心進行實時圖像監控。同時在管理中心及各大區建立遠程多媒體監控中心，主要負責實時監控公司內所有連鎖店、物流倉庫、售后網點及其他重要場所的運作情況，由此實現了對全國連鎖網絡進行的全方位遠程管理。正因為一級級分的比較細，所以在管理范圍上，蘇寧的店長沒有國美的店長職能范圍大，但在出現價格差異時，門店品類主管通過電話與大區營銷總部的品類主管溝通后馬上就可以進行處理，通常處理時間不會超過5分鐘。這表明蘇寧將決策權集中在大區，一方面減少了對門店店長個人反應和決策能力的依賴，另一方面通過系統的流程提高了對市場變化的響應速度。這個例子表明蘇寧已經可以通過系統的流程保證公司在快速增長過程中保持穩健的盈利能力。而國美把采購與銷售分離，關鍵在于形成監控，如果一個人既采又銷，就會造成內部腐敗。采銷分離，會更專業化，更有利于成長。但隨著規模擴張，管理鏈條變長，在帶來一定的靈活度的同時，很容易造成管理混亂。 自有品牌 這方面，蘇寧表現的相當積極。 自有品牌的開發，是連鎖營銷中的一個有效突破點和切入點。開發自有品牌，無須支付品牌使用費，商品從生產商手里可以直接到達銷售企業的配送點，減少了商品供貨代理的中間環節，大大降低了成本，同時還可以節省大量的廣告宣傳推廣費用，依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規模。擁有自有品牌商品的超市，在競爭上避開了價格戰，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低10%—30%，而利潤要高出10%—20%，形成了獨有的特色。蘇寧在2005年就曾與摩托羅拉合作生產一款貼上蘇寧15周年紀念的C115型手機，在全國采購量達50000臺，并以跌破千元的特價不限量銷售。今年2月5日，由蘇寧電器集團旗下集信息技術、研發和家電制造為一體的工業公司——南京愛普萊斯高新科技有限公司投資建設，位于南京雨花臺經濟技術開發區的蘇寧愛普萊斯科技工業園正式開工建設。蘇寧制造儼然成為蘇寧模式的又一特色。 財務指標 蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。 國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低于空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高于蘇寧。 服務體系 國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，但本質上沒多大差別。因為蘇寧是做空調出身的，賣空調比國美成熟一些，空調作為半制造、半服務的產品，所以蘇寧會自辦服務。但是，現在很多服務是由廠家承擔的，所以，盡管它們表面不同，但實質差別不大，因為他們的產品種類比較多，除空調外，其他的家電產品不需要安裝，因此也就沒有多大的差別。 目前，蘇寧電器連鎖現有服務人員50000多人，隨著服務人數的攀升，反而降低了后臺服務成本。據分析，蘇寧電器江蘇地區的服務總成本同比下降了30%。 為了打造蘇寧在企業和消費者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構建了現代商業新的“服務鏈”。蘇寧及時向企業反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產品，搞好物流服務、及時結算貨款，保證資金快速流動。從創辦至今，幾乎所有的國內外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰略合作關系。擁有了牢固的供應鏈系統，蘇寧的連鎖擴張就有了豐富的資源。 而蘇寧在服務消費者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。 與之相比，國美受到詬病最多的就是服務。由于前期采用低價策略作為開拓市場的首選武器，國美有意無意忽視了服務體系的建設。這與國美的發展策略不無關系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭得了足夠的利潤空間，因此，低價是國美可以與市場上任何家電零售巨頭抗衡的武器。目前，國美正通過專業分工和細化管理，來提升經營質量和效率，并關注企業持續發展潛力，不斷創新完善經營模式，使國美的品牌通過更好的服務于消費者，贏得更多的消費者的信賴。 物流體系 作為第三利潤源泉，商業物流目前正在國際、國內風起云涌。沒有現代的物流配送，就談不上真正的連鎖經營，物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經營的成功與否。 蘇寧和國美兩家著名的連鎖企業在物流模式上完全不同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業務外包。 二年前，蘇寧電器大張旗鼓地采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二；同時，管理成本費用也有大幅度降低。 國美將手機配送業務外包給大田的時候，大田曾給予承諾，將使國美的城際物流成本降低20％。經過一段時期的合作，這一目標已經達到。 據了解，在為客戶提供配送服務方面，國美采取介于自己和外包第三方之間的方式，盡可能地運用第三方物流的資源。國美的配送車輛和司機都是用第三方的，但管理權掌握在國美自己手中。“為我們提供服務的承運商不止一個，這樣他們之間才會有競爭，有競爭才能更好地保證我們的服務質量，所以我們并不會因為業務外包給第三方而擔心服務質量下降�！币晃回撠熑诉@樣解釋。 家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時候就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。為此，國美只簽約承運商1／3或1／4的車輛作為常備車，并對所有的運力循環培訓，以保證旺季時都可以上。這樣不僅可以確保服務質量，還可以控制經營風險。 兩種截然不同的物流配送模式，目的卻是大同小異，都緊緊地圍繞著服務與成本做文章。適合自己的就是最好的。 家電連鎖行業市場透視 有人的地方，就有江湖；人在江湖走，哪有不挨刀？家電行業這個江湖２０年來，血雨腥風、刀光劍影。最近幾年風頭漸猛的家電連鎖賣場更是烽煙四起，戰火不斷。充滿雄心的擴張計劃，眼花繚亂的并購事件，攻守同盟的分崩離析，新軍的狂妄宣言，上市的頻密腳步都在不斷地敲打人們的耳鼓。 規模 �。玻埃埃的辏袊译娛袌龅囊幠Ｒ呀洺^了５０００億。在一級城市市場，家電連鎖的銷售比重超過７０％。城市家電連鎖市場銷售比重變化很大，從２００３年不到３０％，到今年已經達到了４８％。 黃光裕語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數將達到1200家左右。后面的蘇寧不甘落后，奮起直追，而上海永樂整個處于做大業績裝飾門面四處“跑馬圈地”之境：江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和燦坤3C連鎖一路拿下，接著與廈門思文合作，最后更是以“天堂”的名義香港上市。 僅2005年上半年，根據商務部公布的數據：國美門店數量從去年同期162家增長到309家，增長90.7％；永樂的門店從去年同期74家增長到140家，增長82％。目前，一級市場基本飽和，銷售網絡正從一級市場已經慢慢延伸到了三級四級市場。 難題 服務無疑是首要的難題，雖然包括國美、蘇寧等零售巨頭不斷強調服務的重要性，雖然得終端者得天下得呼聲日益高漲，但很多連鎖單店得服務質量依舊讓人不敢恭維，服務質量依舊是國內連鎖行業一道高高得門檻。 到目前為止，制造業和流通業并沒有達到雙贏局面，上游制造企業和分銷企業的矛盾沖突依然較為激烈。廠商關系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜�，F在，家電業出現了制造企業自建渠道與專業連鎖渠道的博弈。如ＴＣＬ的“幸福樹”計劃等。部分制造企業重新回到初級的自建渠道，有些的自建渠道開了很多的專賣店，比如格力。從資源配合變化來看，家電制造企業自建網絡并不符合對外分工的原理，同時也增加了自身的包袱。但它們還是自建渠道，說明廠商關系依舊是連鎖行業得一塊心病。 趨勢 家電連鎖發展得趨勢很明顯，那就是向三四級市場滲透，國美、蘇寧雖然可以在一級市場呼風喚雨，但到三四級市場未必能強龍壓倒地頭蛇，這又將是一場腥風血雨。這場“剿匪”戰目前已經劍拔弩張了。從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構成威脅，美國的BEST-BUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場的優勢。但這些外資連鎖企業有一個長期的“中國策略”，即在進入中國的初期并沒有盈利計劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場的盈利來貼補中國市場，這必將給本土連鎖家電企業帶來致命的價格壓力，慘烈的價格戰應該說在未來5年之內已經等待著本土連鎖家電企業。 與此同時，服務這個永恒的主題會更加突出，各巨頭在服務運營方面的持續提升將是必然的選擇，包括服務流程的再造與提升，信息化程度的深化與升級。 |
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