時間：2010-12-25 點擊： 次 來源：互聯網 作者：佚名 - 小 + 大
| 在2005年美國專利獲得量排名中，佳能集團以1828件專利數名列第二位，連續十四年出現在全美專利注冊排行榜的三甲位置，累計專利數僅次于IBM公司。 這樣的成果后面，是需要大量的資金支持的。佳能每年以銷售額的8%投入到技術研發中，并計劃今后把用于研發的投資，在2004年的基礎上再提高80%，也就是說將要達到每年5000億日元的規模。即使如此，佳能現任總裁御手洗士夫仍不無惋惜地說：“回顧過去，我惟一的遺憾就是未能在研發領域進行更多的投資。” 不斷涌現出來的自有技術為佳能在相關領域的發展提供了可能，最終實現了佳能現在多元化的產品格局。 新技術開創新產業 提起佳能，很多人的第一反應就是照相機。沒錯，佳能的確是從照相機起家的。1933年，在婦產科醫生御手洗毅的資金幫助下，從孩提時代就喜歡琢磨相機的吉田五郎、內田三郎和前田武男三個發燒友，一起在東京的一間三層木板房公寓里創立了一家精機光學研究所，這便是佳能公司的前身。第二年，他們試制出了日本第一臺35毫米焦平面快門照相機，這也是佳能提出的第一項知識產權實用方案。從那時起，佳能就意識到了研發的重要性，也為佳能成為技術型企業打下了深深的烙印。 從上世紀60年代后期進入市場復印機市場，70年代末期投資打印機，憑借著技術優勢，佳能的消費群體不但由相機發燒友發展到了辦公一族，并在半導體制造設備、影視播出設備以及醫療設備等許多專業領域同樣獲得了成功。 而一直以來，佳能采取的最基本的經營戰略就是，采用自己的技術進行革新，開拓新市場。這種將新產品與研究獨創技術聯系在一起的研發作風，從佳能創業以來就沒有改變過。現在，這種戰略更加突出。 “一般來說，以某項技術為基盤，再開拓這項技術，派生出新型產業。一方面發展自己已擁有的技術，另一方面開發新技術，開創新產業，實現多元化經營，追求高附加值的產品，這就是以技術為基礎的經營戰略。”御手洗士夫曾這樣說過。 自從1995年，御手洗士夫掌舵佳能以來，便一直專注于高附加值產品的研發，提出“加快產品研發”的集團戰略。這使佳能在許多關鍵技術上掌握了自有技術，因此得以領先市場，并取得高附加值，獲得高利潤，而后繼續投入研發，形成了以技術力為龍頭的良性循環。 為了對市場需求及時做出反應，佳能的產品開發路線也做出了調整。 關鍵技術的反復使用一直是佳能的傳統，比如，為制造普通紙復印機而開發出來的電子照相技術，現在，不僅應用于普通紙復印機，在這之后的激光打印機、數碼全彩色復印機都運用了這項技術。 但是，在市場需求的牽引下，產品的生命周期不斷縮短，如果還像通常那樣，先進行關鍵技術開發，再轉到產品開發，每件產品都需要3年時間才能開發出來，就不能適應市場的需求。于是，佳能的“產品開發部隊”一改以往的做法，他們從側面觀察關鍵技術開發狀況，根據情況適時地運用到產品的開發中去。新的做法大大縮短了開發時間。 目標：“非消費者” 將技術轉化為專利，并最大限度地活用這些知識財富，可謂是佳能的看家本領。而這些技術也正是佳能顛覆競爭對手、領先市場的有力武器。 1934年9月，從佳能提出第一項照相機開發實用方案時，世界上首屈一指的光學器械制造公司，同時也是相機制造公司——尼康，已經取得當時大多數的照相機相關專利。如何回避這些已經是別人的專利，是當時佳能創立者面對的最大難題。 十幾年后，當佳能欲進軍復印機產業的時候，美國施樂公司也是幾乎壟斷了所有的相關專利。 從1959年發明了世界上第一臺復印機開始，施樂在整個20世紀60年代和70年代初，就一直保持著在世界復印機市場的壟斷地位，施樂也幾乎成了“復印”的代名詞。為了阻止競爭公司的加入，施樂先后為其研發的復印機申請了500多項專利，幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關鍵技術環節。 面對施樂公司強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護壁壘，佳能卻沒有望“機”興嘆。一方面，佳能力求在相應的技術基礎上有所創新和突破；另一方面，廣泛展開對施樂復印機用戶的調查，終于發現了施樂的“軟肋”——一些現有客戶對施樂的復印機抱怨，價格昂貴、操作復雜、體積太大等等。最后，佳能決定搶先占領更有發展前景的小型復印機市場領域，佳能花了三年時間開發出了自己的復印技術，又用三年時間生產出了第一款小型辦公和家用復印機產品。雖然佳能這款復印機算不上完美，但他改變了復印機專人操作的歷史，讓更多人用上了復印機，并最終破壞了復印機市場統治者——施樂的統治地位，也令世界開始對佳能刮目相看。 1968年，佳能發表了復印機開發的提案后，向施樂提出了“希望在締結秘密條約的基礎上，派遣技術者參觀復印機生產工廠”的請求。請求被接受后，很多佳能的技術人員來到了施樂。同時，施樂也向佳能的考察隊伍了解信息，計劃將佳能準備申請的專利項目全部提前申請。但是，當時佳能已經擁有大量的專利權，由于害怕佳能會用這些專利權對自己發起反攻，施樂最后放棄了原來的打算，提出了希望和佳能簽訂“相互供給條約”。 這次事件后，佳能加快了實行知識產權戰略的步伐，也由此產生了重視自己的專利，在專利交換中再給對手迎頭一擊的想法。 “如果佳能沒有這些專利，那支付給其他公司的專利使用費就是一筆不小的開支。”佳能知識產權法務總部長田中信義說。這種做法同時使佳能隨時關注對手，從中發現沒被注意到的資料和信息，在新產品開發中發揮了舉足輕重的作用。 佳能曾經算過這樣一筆帳：2000年12月，佳能復印機的連結銷售額為8232億日元，假如佳能沒有這些專利等無形資產，而要依靠其他公司的技術支持來生產和銷售產品的話，銷售額中3%到5%都必須支付給其他公司。這意味著，佳能2460萬日元的利潤中，有10%到17%都要損失掉了。 除此之外，佳能還活用“休眠專利”，這一做法同樣讓佳能受益非淺。 在膠卷上涂上一層紅光，可以讓肉眼看不見的微小塵土檢查出來。這項專利是佳能在1986年創立，屬于比較老的專利了。掃描儀的性能提高以后，連塵土那樣的微小顆粒也能感知出來，這樣就會在讀取的畫面形成黑點。為了使掃描儀對微小的塵土不發生感應，就要利用這項能感知微小顆粒的技術專利，開發新的系統。 在最開始的時候，掃描儀的開發隊伍并沒有注意這項專利，當時正好有一個美國的投資企業向佳能推銷類似的技術，佳能本考慮引進。為了慎重起見，就對公司內的專利進行了一次大檢查，這才知道，相同的技術佳能早就開發出來了。2001年，佳能制造出的新模型的一部分，就充分利用了這項技術。 執著與獨善的臨界點 佳能研究開發的特點就是堅持不懈。堅持走自主開發的道路，認定一個研究課題就不棄不舍地開發下去，直到成功，這是佳能從復印機開發時代持續到現在的傳統。 但是，這種對獨創性的執著會在不知不覺中變成“獨善”行為。這種行為無視產業化的可能性，毫無意義地反復上演著技術開發的消耗戰。御手洗士夫就任佳能總裁后，首先將佳能從事開發計算機主板的全資子公司——火力公司，賣給了摩托羅拉，就是因為它是這一類技術的典型。一些研究偏離企業追求利潤的目的，卻還在無休止地繼續開發，在御手洗士夫的眼中，這已經成為佳能的“大毒瘤”。 “研發也是企業經營的一個環節，不合算的經營就要停止。企業要經常性進行研發大盤點。在三、五年內有發展前景、能夠實現商品化的技術就繼續研究下去；沒有前景，不符合核算的研究開發就要立即停止。”為了讓研發更好地與市場結合，御手洗士夫下了這樣的命令。 在計算機項目撤出后，佳能進行了“研發大盤點”，對于研發時間過長、看不到商品化前景的研究課題馬上停止。這時，對于每個可能實現商品化的課題，研發小組都得首先在心里估測一下，這個課題的研發會不會超過3年，如果超過3年，那么它是否符合財務核算指標。 其實，已經走進死胡同的研發，由高層發令，一舉切掉，對于技術人員來說，也是一種解脫。在佳能撤出計算機產業后，很多人都在自己拿手的技術領域中深入挖掘，實現了重大突破，重新煥發出活力。不懈的堅持和嚴格的盤點相結合，也成為了佳能技術開發的新模式。 破壞性創新以開拓新市場，創造新需求為目標，首次向市場引入并不完善，或略顯粗糙的技術，為新的群體，提供價格更便宜，使用更簡單、方便的產品。由于吸引了更多“非消費者”，進而顛覆了原有市場統治者的地位。 記者手記 在采寫佳能這個經典案例企業時，讓我不禁想到當初佳能準備進軍復印機市場時，遇到的最大競爭對手——美國施樂公司。 施樂公司同樣非常重視研發，在研發投入上也一向慷慨。這是施樂對未來充滿信心的保障。但是，施樂與佳能卻完全不同。 佳能的技術研發政策是“技術研發要適應企業追求利潤的目的”，而如何將技術有效地轉化為商品，卻似乎是施樂一直沒能解決好的問題。 施樂發明了世界上第一臺PC，但卻是IBM第一個將PC推向了市場，施樂首先使用了鼠標點擊圖形界面，但卻被微軟用在了自己的視窗上；施樂發明了因特網，但卻成了思科和3COM公司的拳頭產品。施樂是技術的先鋒，但卻沒能成為IT業的市場領袖。 哈佛商學院教授克里斯坦森，通過對多家企業的技術創新調查后發現，技術改進速度通常比消費者所能吸收的速度要快。 現實中我們也可以發現，手機的功能日益更新，而我們真正能用到的并不多。 那么，技術開發是要以技術商品化為方向，還是以對技術的執著追求為方向；技術開發的速度比市場的吸收速度快多少才算合適，這可能就是企業在技術研發時要考慮的問題了。 |
上一篇：諾基亞：“草根”選擇的勝利
下一篇：蘋果緣何30年
貴公網安備52010302003427號 
手機版
熱門文章 
最新文章 
推薦閱讀