三菱集團發展多樣化經營

    一位日本經濟學家說過："綜合商社是戰后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領總部所毀滅，卻能在灰燼中重生。"日本的三菱集團

就是這樣一只"火鳳凰"，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰爭之火。

    早在1874年和1877年日本侵略我國臺灣時，三菱創始人巖崎彌太郎抓住時機，為日軍提供運輸船而大發橫財。第二次世界大戰中，

僅零式戰斗機，三菱就制造了14000架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。戰后，三菱和其他日本財團一樣，被迫解散。侵朝戰爭開始后

的1952年，美國出于政治的需要，結束了對日本的占領。于是一致之間，所有財團重新聚合，三菱集團發展更為迅猛。

“三星”培訓骨干員工

    首先，明確訓練對象是骨干推銷員，在公司已有13-15年，長期在營業部第一線工作，有一定的下屬，在實際上擔任部分經理職責

贈，卻并不是完全的管理者。

    其次，本次訓練要達到的目的，是縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，并可以當場反映出效果究竟如何。    最后是訓練計劃

安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進行。

在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點：最重要的是讓骨干員工了解為達到目標應有的角色意識和執著

追求的精神，其次是如何根據自己的能力設定適當的目標，再次是學習有效的商業談判技巧，最后才是具體的個人為達成目標所制定

的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。

由于訓練分三天進行，所以他們對訓練內容作了如下安排。

第一天：

上午：骨干員工到集訓地報到，熟悉環境。

    下午：討論為什么要達到一定的目標。訓練負責人可啟發員工從三方面加以討論。

    ①從自身來說，實現自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現自我價值，下屬追隨的對象，成為公司發展只上光

榮的開拓者，與公司緊密相聯；

    ②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場占有率的關鍵，繼續運轉的動力。

    ③從社會來說，貢獻社會的指標，提供社會最好的產品。

    實施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進行小組討論。

    晚上：為自己設立要達到的目標。其步驟如下：

    ①用設定目標最正確的方法，確定自己的目標，找出與實際銷售情況之間的差距。

    ②采取的方法有現有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。

以現有資料分析法來說，將其他公司的數據資料同本公司進行比較，分析本公司在占有率、成長率、商品數量、性能方面的地位，從

而確定本人想在拜訪的顧客數量、實現經濟目標、銷售數量等等。

    ③個人提出自己成功的方法的范例，交流心得。

    第二天：

    上午：用角色演示法來學習推銷技巧的初次演示。

    由指導員進行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然后設置演出場景，就可以開始第一次演示了。在演示完畢以后，由觀察員針

對各演出角色進行評論，對于扮演推銷員者，至少提出三項優點和三項需要改進的方面，進行綜合評價。

   下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導員作部結發言。

   第二次演示的角色應進行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮演顧客，以便更好地體會角色差異。

    晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進行推銷活動的戰略戰術，例如拜訪客戶的時間、想要達到的目的、推銷技巧

等等。

    第三天：

    上午：每個人說明自己的行動方案和計劃狀況，由指導員進行評論，指出應該注意的地方。

    應注意的地方有：

   ①該計劃是否針對本人特點？

    ②是否貫徹了角色演示中學到的技巧與技能？

    ③是否融入了本人的心得體會？

    下午：由指導員將個人計劃表，以及指導員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。

    經過培訓，員工是否將學習成果運用到實際工作中去了呢？這次訓練是否有必要呢？這些問題，都需要通過追蹤檢測來實現。

也許這項工作耗時長、實施起來非常困難，但卻是骨干員工培養不可缺少的一環，是提高工作訓練負責人對員工培養能力的重要途徑

。

    三星的訓練部門負責人擬定了一張圖表，作為評價骨干員工工作能力的訓練方法有效與否標準。一般在實施訓練三個月后使用。

    如今，三菱集團共含41家公司，包括商事、電機、汽車、重工、化學、銀行等企業，產品從核能工廠、船舶、飛機、導彈、橋梁、

汽車、電器、照相機，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。1987

年集團的年營業額為1630億美元，而美國最大的企業通用汽車公司1987年營業額也不過1017億美元。

    如何操縱這個龐大的經營機器使之如意運轉？三菱建立了"金曜日俱樂部"會議制度，即每個月第二周的星期五，集團所屬各企業的

負責人聚到一起，增進了解與支持，商討并決策有關重大問題，然后分頭去辦。

    三菱集團的經營特點是不斷追求高科技創新，時時強調質量第一。以三菱電機公司為例，過去，日本企業界對它的評價是動作遲緩

，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機；1985年，推出50英寸的；在最近的消費電器展覽會上，竟然推出了120英寸

的龐大投射式電視機，這些大型電視、價格奇貴，如35英寸的，售價2400美元以上；120英寸的，售價1800美元以上，這類大型電視

，雖然各國廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩獲厚利，以美國市場為例，約有25萬個家庭使用

三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機。

三菱在推銷產品方面也獨具特色。它從不在降低價格上與人爭勝負，也不與更多的經銷商簽訂合同。在美國，索尼有45000個銷售點

，三菱不過850個。三菱在美國的經銷負責人說，別人以低價多銷獲得利潤，我們以商品質量贏得成功。

和日本其他大財團一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國經營戰略的研究，加速向海外擴張的步伐，比如說，在我國上海生產電

梯，在泰國合資生產冷氣壓縮器，在美國生產汽車零件和電視，在英國生產錄像機，在德國生產半導體等等。