IBM新世紀兩大主題——電子商務與風險投資

　　在新世紀中，面對滾滾而來的電子商務浪潮，IBM在中國會有何動作呢？IBM大中華地區董事長及首席執行總裁周先生表示，IBM在中國2000年的主要任務是：

　　一、進一步加強IBM在電子商務領域的領導地位。IBM將從深度運算和普及運算兩方面不斷開發適應新一代電子商務的解決方案和產品，幫助中國廣大用戶成功進入電子商務時代。

　　二、進一步發展與本地業務伙伴的關系。IBM將與本地合作伙伴密切合作，一起建立解決方案的領先地位。

　　三、培養一支IT業最專業的隊伍。IBM將通過各種培訓和其他手段，不斷培養本地員工，成為最優秀的技術人員和管理人員，實現IBM本地化的承諾。

　　四、不斷擴大與中國政府、大學和本地IT業界的合作關系。IBM將繼續執行與中國教育部的大學合作項目，為培養本地電子商務專門人才做出貢獻。

　　除了繼續貫徹IBM提出已久的電子商務戰略外，周表示，IBM還將在國內設立總值為5億美元的風險投資基金，幫助有前景的中小企業發展。

　　周還透露，在無線通信領域，IBM也將在近期與一些電信設備制造商進行合作，為用戶提供可移動的無線電子商務解決方案。

IBM于1979年進入中國，幾年中，IBM向中國30所大學提供了價值超過1億美元的各種捐贈。為把最先進的技術引入中國市場，IBM早在1995年就在中國成立了IBM研究中心，這也是IBM全球八大研究開發基地之一。為促進中國IT業的發展，IBM已在中國成立了八個合資企業和兩個獨資企業，從事PC、磁頭高科技產品等的生產和軟件開發，以及計算機租賃業務等。IBM逐年增加在中國的采購金額并設法擴大出口。1999年IBM在中國的采購金額和出口額超過13億美元。

IBM：扭虧能手郭士納

　　IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產業的走向產生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們唯IBM馬首是瞻。

　　然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBM　PC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBM　PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。

　　從1990年至1993年它連續三年虧損；1993年一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。

　　就在這生死存亡的緊急關頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年4月郭士納擔任IBM總裁后，很快便抑制住IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業史上的奇跡，而創造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。

　　郭士納1962年獲哈佛大學工商管理碩士學位，加盟IBM之前，同計算機產業搭不上邊。當時他是從美國最大的食品企業美國食品煙草集團總裁任上來到IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領導才能與個人魅力，或許還看上這個“外行”沒有條條框框、容易沖破習慣勢力。

　　郭士納剛到IBM時，不少人認為IBM是因為船大難掉頭，不能適應市場快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯合組成松散的集團。郭士納經過90天的調研，力排眾議作出最關鍵的決定：保持IBM作為一個整體，發揮其團隊優勢。但是他要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業免遭重大風險的途徑，但也可能使企業仍受積弊的束縛，難以邁出前進的巨大步伐。郭士納決定對IBM進行徹底改革，顯示出大企業家的宏大氣魄。

　　郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產品不適應市場，但實質上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮于事的臃腫機構，因此導致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時的工作程序和各生產部門間的權力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月郭士納對銷售機構進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當經驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節約了推銷費用，還提高了推銷效益。

　　郭士納面臨的最艱難任務便是大量裁員。IBM創始人沃森出身貧寒，深知下層員工養家糊口之難，定下了一條規矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓，只有大家一起死亡。他力排眾議不計毀譽，終于使IBM擺脫臃腫機構之累，能夠輕裝上陣。

　　郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰略調整。歷史上，IBM是個以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網絡世紀的來臨，認為軟件從屬于硬件部門的狀態再也不能繼續下去了，他要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網絡計算這一中心目標進行業務活動的部門。他使軟件和服務部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經營戰略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業。

　　在計算機界內，郭士納于1995年首先提出計算機在經歷了集中計算、分散計算之后，現在正進入網絡世紀的看法。面對網絡世界，IBM已經沒有時間從頭開發新型的網絡群組軟件系統，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當時蓮花公司占有34%企業網絡市場，而微軟只占有12%。但蓮花苦于缺乏資本難以繼續發展。強強聯合的結果，使IBM邁出走向網絡世紀的堅實一步。郭士納還支持Java語言以及網絡計算所需要的各種技術，所以他贏得“網絡大師”的美名。

　　IBM這一搖搖欲墜的大廈，外行郭士納接手后三個月便對它進行動作，一年后便開始扭虧。1996年底IBM年收入達759億美元、純利潤達54億美元，股票從三年前的每股40美元上升至175美元，漲幅達4.4倍。1997年IBM年收入繼續上升到785億美元。同時他使IBM從硬件系統的生產廠家轉變為一家集硬件系統、軟件系統、客戶服務為一體的全方位網絡計算時代的計算機產品公司。在以往10年中，全美能夠力挽狂瀾、扭轉乾坤的大型企業主管的典范，顯然非郭士納莫屬。

　　一個外行在短短時間內便使30多萬人的跨國公司走出困境，而且以嶄新面貌重新成為計算機領域最強大的公司，其成功的扭虧經驗難道不值得我們借鑒嗎？