LG：中國市場的致勝之道

　　有一家特殊的外資企業(yè)，這家外資企業(yè)用一張臉做自己的標志，這張臉被中國人解讀為“睜一只眼，閉一只眼”，這家深諳中國文化精髓和消費者心理的外資企業(yè)就是LG。

　　LG對自己標志的解釋是：世界、未來、年輕、人才、技術。

　　一說到LG，我們總能生出“另類”的感覺，這種“另類”不是來自于它的外資身份，而是來自于它的“不合群”：明明是洋血統(tǒng)，卻偏偏要說自己是中國土著（LG的領導們最愛對中國媒體說的一句話就是“在中國，LG不是韓國的LG，而是中國的LG”）。明擺著洋品牌的貴族身份不要，偏偏和中國品牌打成一片；在別的洋品牌對價格戰(zhàn)作壁上觀的時候，它和中國企業(yè)拼得你死我活。

　　這就是LG，雖然這不是LG個性的全部。

　　也許，今天的中國的同行還沒有感覺到來自LG的壓力有多么大，但是，當我們發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)蓄謀已久地將自己定位于“一個中國企業(yè)”的時候，我們不覺得這是一件可怕的事情嗎？你以為LG真的就是一家本土企業(yè)嗎？本土企業(yè)是什么？是加工型企業(yè)，甚至連制造型企業(yè)都談不上，更毋寧說什么核心技術，其品牌影響力也是區(qū)域性的（相對于“全球品牌”來說，中國名牌也是“中國區(qū)域品牌”）；LG呢？在相當多產(chǎn)業(yè)領域已經(jīng)做到全球前幾名，比如：全球最大的空調(diào)企業(yè)，全球最大的光存儲產(chǎn)品企業(yè)，全球最大的等離子電視制造商，全球最佳IT企業(yè)等等，所有這些榮譽對于中國企業(yè)來說，在三年之內(nèi)都是可望而不可即的。這樣一個具有全方位、綜合優(yōu)勢的企業(yè)，當它虎視眈眈地要在在中國市場大展身手的時候，我們不覺得是相當可怕的一件事情嗎？

　　前幾年，在說到中外企業(yè)的比較優(yōu)勢時，中國的企業(yè)家們愛說這樣的話：我們擁有成本優(yōu)勢，我們的勞動力成本比他們低。當有一天我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的外資企業(yè)都在中國實現(xiàn)了本地采購、本地生產(chǎn)、本地銷售的時候，中國的記者再次提問：中國企業(yè)和外資企業(yè)相比，優(yōu)勢到底在哪里？中國的老板們改變了大答案：我們擁有營銷優(yōu)勢，因為我們比他們更了解中國消費者。這幾乎成了中國企業(yè)的標準答案。

　　但是，這個答案的標準性正在因為LG中國策略的改變的再次陷于迷離。“當有一天LG這樣的外資企業(yè)也學會了中國企業(yè)的操作模式了，我們的營銷優(yōu)勢在哪里？”有人追問。

　　的確，曾經(jīng)長期“水土不服“的洋品牌終于放下架子和中國品牌展開肉搏的時候，中國企業(yè)還有優(yōu)勢嗎？

　　所謂的“中國企業(yè)更了解中國消費者”，其實并不是中國企業(yè)比洋品牌更聰明，而是當中國企業(yè)面對“要市場”還是“要利潤”的兩難選擇時，我們更看重市場而已。所謂洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因為他們不愿意為市場而犧牲利潤，所以在價格上往往表現(xiàn)為高高在上。但是，當他們象LG那樣敢于為未來市場而拋棄一時利益的時候，我們還有營銷優(yōu)勢嗎？2004年6月8日，索尼推出2000元以下的29英寸純平電視曾經(jīng)令國內(nèi)企業(yè)寢食難安，為什么？因為打價格戰(zhàn)不是只有中國企業(yè)才會玩的游戲，洋品牌也在學會，就看他們愿不愿意玩了。

　　中國企業(yè)的“盛世危言”豈止營銷優(yōu)勢正在受到挑戰(zhàn)，如果我們把家電產(chǎn)業(yè)看成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈的話，我們的劣勢幾乎是全方位的。中國企業(yè)在標準的制定，核心技術、專利技術的擁有，核心模塊生產(chǎn)與供應，整機生產(chǎn)四大環(huán)節(jié)上，只不過在“整機生產(chǎn)”上有一點優(yōu)勢可言，其他幾個方面基本上全部處于“失語”狀態(tài)。所以，中國企業(yè)今天的風光，并不意味著明天的燦爛。

　　而LG恰恰被認為是最有可能挑戰(zhàn)中國企業(yè)的外資品牌。

　　這是由LG的中國戰(zhàn)略決定的。而LG中國戰(zhàn)略的一個顯著特征就是著眼于未來，不患得患失于一時一地，很有“面壁十年圖破壁”的意味。

　　我們斷言LG未來將出現(xiàn)發(fā)展空間不可限量，其實很大程度上在于它

　　LG概況

　　LG電子目前已經(jīng)成長為全球電子及通訊產(chǎn)業(yè)供應商。其產(chǎn)業(yè)涵蓋三大領域：家電、顯示產(chǎn)品及多媒體產(chǎn)品、情報通訊產(chǎn)品。在全球擁有72個分支機構，64000多人。其手機目前位列全球第六，預計2004年出貨量將達到4000萬部，而2004年第二季度，全球市場占有率為6%。1999年，LG電子把“數(shù)碼創(chuàng)導”定為其21世紀發(fā)展方針，致力于把公司轉型為一家數(shù)碼電子領先企業(yè)。在韓國，LG在企業(yè)規(guī)模上位列第三。

　　1993年，LG進入中國，當時的設想是把中國作為制造基地來對待，95%以上產(chǎn)品出口國外。但是，這種策略到1990年代末發(fā)生了改變。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)成長，中國市場在全球地位的重要性日益凸顯，僅僅把中國作為制造基地顯然是不合適了。這個時候，LG逐步加大了對中國市場的開發(fā)力度。這是LG中國戰(zhàn)略的第一次調(diào)整。目前，中國已經(jīng)是LG全球第二大市場。

　　目前，LG已經(jīng)在中國形成了IT、通訊和家電三大事業(yè)領域。在IT市場，LG已經(jīng)確立了顯示器和光存儲市場強勢品牌形象，銷量穩(wěn)居三甲之列，在MP3等數(shù)碼產(chǎn)品領域也已確立了較強勢的市場地位。作為進入中國最早、產(chǎn)品覆蓋面最廣的家電產(chǎn)品，LG十年間也創(chuàng)下了不俗戰(zhàn)績，其空調(diào)產(chǎn)品已躋身前五強。其CDMA手機居三甲之席。2002年，LG中國在市場實現(xiàn)營業(yè)額超過40億美元，2003年突破70億美元，預計今年銷售額能達到100億美元，約占LG電子全球營業(yè)額的20％。

　　目前，LG在中國建立了廣泛的生產(chǎn)基地，在惠州、沈陽、大連、天津、北京、南京、杭州、泰州、上海、廣州、青島、煙臺、昆山、福建、湖南等地區(qū)均建立了生產(chǎn)基地或分公司，產(chǎn)業(yè)領域覆蓋家電、建材、日化、化工、貿(mào)易等。中國員工人數(shù)超過31000人。2002年12月，LG電子在中國成立研發(fā)中心，天津是白色家電研發(fā)中心，北京是數(shù)字電視和手機研發(fā)中心，南京是顯示產(chǎn)品研發(fā)中心。2003年，在南京設立液晶顯示和等離子模塊工廠。迄今為止，LG在中國總投資額超過15億美元。

　　2004年第一季度，LG集團在韓國本土出現(xiàn)了20%的營業(yè)虧損，但是，其全球業(yè)績卻增長了20%，這其中中國市場的功勞不容忽視。

　　如今，雄心勃勃的LG制定了更為宏大的中國戰(zhàn)略目標，那就是：全部產(chǎn)品必須占領前三強地位，已經(jīng)進入三強的產(chǎn)品，必須在短期內(nèi)取得市場第一。LG將這一戰(zhàn)略稱為“TOP3”戰(zhàn)略。

　　另類的LG值得關注和研究

　　LG總給人以異樣的感覺，這種“異樣”就是它洋品牌身份下的另類色彩。

　　那么，LG的什么特質給我們造成了這樣的印象？另類的LG對中國企業(yè)又意味著什么？

　　筆者曾經(jīng)和TCL海外事業(yè)部領軍人物易春雨博士多次探討中國企業(yè)國際化的問題。身經(jīng)百戰(zhàn)且理論修養(yǎng)極高的易博士在講述TCL征戰(zhàn)海外市場故事的時候，多次提及LG這個名字。易說：TCL在海外市場要想有所建樹，首先要戰(zhàn)勝LG。在易博士看來，LG的產(chǎn)品定位和品牌影響力是眾多洋品牌中與TCL最接近的一個，因此，與TCL在海外市場的交鋒最直接。

　　事實上，LG不僅已經(jīng)成為中國家電企業(yè)征戰(zhàn)海外市場的最直接競爭對手，隨著LG中國戰(zhàn)略布局的逐步完成，相信不久LG也將成為中國家電企業(yè)國內(nèi)市場的最大、最直接競爭對手。這是由LG的整個戰(zhàn)略屬性決定的，而LG中國戰(zhàn)略屬性的最大特點就是“本土化營銷”和“完整的產(chǎn)業(yè)鏈條架構”。三大主業(yè)綜合得分遠遠高于中國企業(yè)的LG，一旦采取“以其人之道，還治其人之身”的策略對付中國企業(yè)的時候，我們不覺得可怕嗎？

　　事實上，LG空調(diào)和微波爐兩種產(chǎn)品在中國市場的表現(xiàn)，已經(jīng)說明了一些問題。2002、2003年的空調(diào)市場，由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷量的急速提升，逼得國內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、美的、格力不得不調(diào)價應戰(zhàn)。而LG微波爐則是國內(nèi)惟一有能力與格蘭仕抗衡的品牌。

　　LG中國區(qū)營業(yè)總裁姜升求說，LG在中國市場采取“雙管齊下”的策略，對于年銷售量在50萬臺以下的高端產(chǎn)品，因為領先的技術優(yōu)勢，不易被國內(nèi)品牌模仿，走的是品牌路線，不會輕易在價格上作文章；而對于那些在中國年銷售量已經(jīng)達到100萬臺以上的低端產(chǎn)品，如微波爐、空調(diào)等，LG則實施與國內(nèi)品牌“短兵相接”，甚至直接參與價格戰(zhàn)。

　　因為中國企業(yè)無論在國際市場還是國內(nèi)市場，都將不可避免地和LG交鋒，這才是我們務必關注和研究之的重要原因。

　　LG：十年磨一劍

　　1993年，LG正式進入中國，但是，在過去的十年里LG在中國一直是虧損的。“我們用韓國的贏利補中國市場”，LG高層這樣說。但是，這種狀況正在改變，過去的十年是打基礎的十年，現(xiàn)在到爆發(fā)的時候。LG高層多次信誓旦旦地說：LG所有的產(chǎn)品都要進入前三名，已經(jīng)進入前三名的要進入第一名。如果單看目前LG在中國的影響力和市場地位，似乎這樣的表達激情大于實質，但是，當我們深入而完整地研究了LG中國乃至全球戰(zhàn)略之后，我們也許會改變這一認識，甚至會生出“可怕的LG”的感覺。那種感覺就象2004年雅典奧運會上跑10000米的邢慧娜，始終藏在跟跑者行列不顯山不露水，到關鍵的時候卻一沖而奪冠。LG有點邢慧娜的感覺。

　　用長達十年的時間來打基礎，構筑中國市場戰(zhàn)略，這并不是任何企業(yè)都能做到的，而LG做到了。LG對中國市場用功、用心之深，由此可見一斑。這很容易讓人想起“十年磨一劍”的詩句。

　　長期以來，外資企業(yè)習慣于把自己當成中國市場的“插班生”，雖然口頭上都在宣稱“本土化”，但是，真正能夠融入中國市場的并不多。真正的“本土化”有個四個衡量標準，那就是“生產(chǎn)經(jīng)營本土化”、“科研開發(fā)本土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業(yè)實現(xiàn)了中國本土生產(chǎn)、本土經(jīng)營，乃至本土研發(fā)，但是，在高層管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中國企業(yè)的市場觀念經(jīng)營市場，則幾乎為所有外資企業(yè)所拒絕。在他們看來，中國企業(yè)的經(jīng)營思路有問題，為了市場可以不要利潤。所以，他們在經(jīng)營中國市場的時候，看起來更象是一個看客、一個旁觀者，有水土不服癥狀。

　　LG是融入中國市場最早也最深的外資企業(yè)。自1993年進入中國市場到2002年，LG逐年加大在中國的投資，除了目前的手機項目之外，家電產(chǎn)品、日化、化工、建筑材料等產(chǎn)業(yè)幾乎都是這一時期上馬的項目。到2002年成立中國技術研發(fā)中心，2003年動工興建LG中國總部大廈，其“生產(chǎn)——技術——決策中心”逐步移師中國的發(fā)展軌跡相當明顯，對中國的滲透越來越深。LG對中國市場的逐步深入，基于兩個基本認知：第一，中國將是二十一世紀世界最大的成長市場。這也是LG集團會長具本茂的話，也就是說，LG對中國市場成長性持積極而樂觀的態(tài)度。第二，基于中國市場的重要性和成長性，LG“不要把中國看成單純的競爭對手，而要看成攜手向前發(fā)展的伙伴。”具本茂要求屬下“圍繞這一認知制定LG的中國戰(zhàn)略”。這實際上就是要求LG必須融入中國市場，而不是做這個市場的看客。

　　所以，LG自進入中國市場，就以“當?shù)赝杲Y型”事業(yè)結構為目標，致力于建立從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到服務的完整產(chǎn)業(yè)體系，對中國事業(yè)規(guī)劃的前瞻性和長遠性都是別的洋品牌所不及的。

　　LG中國戰(zhàn)略全析

　　“在中國，ＬＧ不是韓國的ＬＧ，而是中國的ＬＧ。ＬＧ要成為成功的中國企業(yè)，而不是在中國成功的外國企業(yè)。”反復強調(diào)自己是中國企業(yè)而不是外資企業(yè)，LG可能是所有外資企業(yè)中唯一的。中國ＬＧ新任總裁孫晉邦在談到中國市場成功之道時說，ＬＧ與其他企業(yè)的不同之處就在于它是以一個“企業(yè)公民”的身份融入了中國社會生活中。這實際上是LG把自己當成中國企業(yè)的另一種表述。

　　LG把本土化戰(zhàn)略推向高潮的最顯著標志是：4月23日，LG電子全球CEO金雙秀攜新上任中國區(qū)總裁孫晉邦等數(shù)十位高層集體亮相之時，正式對外宣布，LG電子（中國）有限公司將更名為中國LG電子有限公司。這被市場研究人士解讀為“LG的脫胎換骨”。

　　“在中國，LG不是韓國的LG，而是中國的LG。”這話乍聽起來好象是在討好中國人，實際上卻有著實實在在的含義。目前，LG已經(jīng)在中國設立了至少19家工廠，4家研發(fā)機構，總投資額超過15億美元，產(chǎn)業(yè)鏈結構已經(jīng)相當完整。這意味著什么呢？意味著即使中國LG公司完全脫離韓國LG總部，也是一個完整型的企業(yè)集團（LG將這種產(chǎn)業(yè)結構稱為“完結型事業(yè)結構”）。

　　國際化問題專家指出，未來三年內(nèi)，跨國公司的大規(guī)模“本土化運動”將成為一種趨勢。LG是走在最前面的一個企業(yè)而已，但是不久，別的企業(yè)將跟上來。他們認為，這是外資企業(yè)在中國的一個巨大進步。

　　事實上，LG對中國事業(yè)的布局是全方位謀略的，本土化不過是其整體戰(zhàn)略里最耀眼的那顆星而已。應該說，除了品牌形象稍顯不足之外，LG中國事業(yè)的“木桶”，每一塊木板都是相當完整的，至少是出現(xiàn)了完整架構的雛形。

　　一般來說，構成一個企業(yè)市場地位的因素有三個層面：核心層面是核心技術及專利技術；中間層面是產(chǎn)品，包括功能品質，外觀造型，價格等；外圍層面是市場營銷，包括廣告宣傳、銷售網(wǎng)絡建設、各種推廣活動等。

　　c就核心層面即核心技術及專利技術而言，目前，LG已經(jīng)基本確立了在全球范圍內(nèi)的強勢地位，在中國這種地位也逐步確立。比如，LG是全球等離子電視銷量最大的企業(yè)，同時也是全球擁有等離子電視核心技術及關鍵模塊生產(chǎn)、供應能力的六大企業(yè)之一。今年，由美國《商業(yè)周刊》評選的“2004年度IT業(yè)界百強企業(yè)”揭曉，LG電子榮登榜首，以最大增長幅度、最快增長速度、最佳收益率等綜合優(yōu)勢，一躍成為世界最佳IT（情報通訊）企業(yè)。是什么促成這一飛躍？孫晉邦認為原因有兩個：一個是LG新產(chǎn)品研發(fā)的能力強大，另一個則是其革新的組織文化。

　　就中間層面即產(chǎn)品因素而言，LG的產(chǎn)品綜合品質在索尼、松下、三星之下，在中國品牌TCL、海爾之上，也就是說，LG產(chǎn)品的市場支持力是足夠的，不會因為產(chǎn)品力不夠而制約其品牌和市場的發(fā)展。

　　就外圍營銷層面而言，一個企業(yè)的形象即品牌形象，是由這個企業(yè)的技術形象、產(chǎn)品形象、社會形象、推廣形象四大因素綜合作用的結果。所謂“社會形象”，就是指一個品牌所表現(xiàn)出的社會責任感，比如它關不關心國計民生，能不能遵紀守法等等。社會形象里面有一個十分重要的元素，就是誠信，講不講誠信，正在成為判斷一個企業(yè)社會形象高下的重要指標。微軟每年向社會捐助達到幾億美元，這個形象就很好，給人以“這是一個有道德良知和愛心的企業(yè)”的印象。目前，中國企業(yè)在這方面表現(xiàn)得都很平常，鮮有突出者。所謂“推廣形象”，就是指一個品牌在廣告宣傳上給消費者留下的印象，以及在市場上的表現(xiàn)。市場經(jīng)濟被營銷學者俗稱為“注意力經(jīng)濟”，廣告宣傳和推廣，是提請消費者注意的有效手段，但是，絕對不是唯一手段。我們說中國企業(yè)普遍存在“重營銷，輕研發(fā)”傾向，其實指的就是推廣形象比較強勢，而技術和產(chǎn)品形象相對較弱。

　　一般來說，如果一個企業(yè)四大分支形象均呈良性發(fā)展態(tài)勢，這個品牌的整體形象就是比較完整的，而且是強勢的；如果一個企業(yè)的四大分支形象中只有幾個形象是良性的，那么，這個品牌的整體形象一定是不完整的，而且不會很強勢；如果一個企業(yè)的四大分支形象均呈現(xiàn)不良狀態(tài)，那么，這個品牌的整體形象一定是負面的、消極的。

　　需要說明的是，如果上述四大因素中某一個因素表現(xiàn)特別突出，對于確立這個品牌的形象十分有用。最典型的例子是腦白金、紅桃K、哈藥六廠，這些企業(yè)的知名度（知名度是品牌形象的最低層面）很高，就是在“廣告形象”這個因素上，表現(xiàn)比較扎眼。同樣需要說明的是，這種因為某一個因素表現(xiàn)突出而建立的品牌形象往往是不穩(wěn)固的，尤其是那些建立在推廣形象的品牌。

　　也有技術形象、產(chǎn)品形象比較好，而其他形象相對比較弱的企業(yè)，比如華為。因為技術形象對于用戶來說比推廣形象更重要，所以，單一建立在技術形象上的企業(yè)比單一建立在推廣形象上的企業(yè)更具有生命力一些。當然，這不意味著華為的品牌形象是完整而健康的。

　　我們一說到索尼、三星，總是感覺比較好，為什么呢？因為這樣的企業(yè)技術形象、產(chǎn)品形象都比較強勢，社會形象比較健康，推廣工作做的也不錯，所以，整體形象比較好。

　　LG：最善于和中國人打親情牌

　　一般來說，能進入中國市場的外資企業(yè)，都是所在母國的優(yōu)秀企業(yè)。許多外資企業(yè)來自發(fā)達國家，增強了中國消費者對其產(chǎn)品的認同感。但是，在中國消費者心里，對外資企業(yè)總有“外來者”的感覺，這種感覺使他們對外資企業(yè)產(chǎn)生天然的抗拒心理。所以，如何打破中國消費者的拒斥心理，是外資企業(yè)需要認真對待的問題。

　　在這方面，沒有比LG做得更好的外資企業(yè)了。

　　“盈利當然是企業(yè)的目的，但是，如果將其作為企業(yè)的最終目的則未免有些狹隘。只有中國發(fā)展得更好，ＬＧ才能發(fā)展得更好。”這就是ＬＧ高層不斷強調(diào)的觀點。“十年來，ＬG一直懷著一顆真誠的中國心，把中國的社會事業(yè)當作自己的事情來做。”從1993年進入中國開始，ＬＧ就曾先后在教育、助殘、體育、文化、環(huán)保及衛(wèi)生等領域與中國相關政府部門和非官方機構展開多方面的合作。而發(fā)生在2003年4月非典時期的那一幕，尤其能取得中國消費者的好感。其時，ＬＧ發(fā)出“ＩＬoveＣhina愛在中國”倡議，員工不分國籍捐款捐物，與中國同舟共濟之心彰顯。這在外資企業(yè)幾乎是唯一的。2004年雅典奧運會期間，LG在全國各大媒體發(fā)布主題為“拼搏中國，輝煌雅典”的廣告，也很能贏得中國消費者的情感認同。

　　把最好的產(chǎn)品帶給中國

　　“我們與日本企業(yè)不同，我們總是把最優(yōu)秀的產(chǎn)品帶給中國。”金雙秀說。

　　事實上，LG在中國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，是打造從核心零部件到整機產(chǎn)品都能夠在中國生產(chǎn)、研發(fā)、銷售的“當?shù)赝杲Y型”企業(yè)。LG在惠州生產(chǎn)的光驅，已經(jīng)做到全球第一；在南京投入生產(chǎn)筆記本電腦及等離子電視核心模塊，是基于對中國發(fā)展前景的樂觀；在天津工廠，2003年申請專利數(shù)目居中國第二位，僅次于華為。在PDP、LCD、筆記本電腦、手機等高端產(chǎn)品上進行如此大力度投入，是外資企業(yè)中不多見的。

　　這種把眾多核心零部件和高端產(chǎn)品放在中國生產(chǎn)，是基于LG對中國市場重要性的基本判斷。在LG企業(yè)戰(zhàn)略里，中國是一個必須長處著眼的市場，要想最終勝出，必須從一開始就進行完整的產(chǎn)業(yè)架構。所以，雖然時至今日LG在中國仍未實現(xiàn)贏利，但是孫晉邦卻信心十足，他說：關鍵是看誰笑到最后。所以，LG把過去的十年稱為“積累期”，用十年時間進行積累，可見LG中國野心之大。因此，用“十年磨一劍”來形容LG中國戰(zhàn)略再合適不過。

　　所以，從LG中國戰(zhàn)略里，我們能清晰而強烈地感受到的一點就是：長處著眼。

　　在中國設立研發(fā)中心

　　TCL集團海外事業(yè)部總裁、TCL國際化領軍人物易春雨博士，在他的“國際化梯次遞進理論”中指出，國際化分為三個層級，最初級是產(chǎn)品輸出，中級是生產(chǎn)與技術輸出，最高級是文化和品牌輸出。LG在中國的發(fā)展戰(zhàn)略可以清晰地印證這一點。2002年，LG中國研發(fā)中心成立，目前研發(fā)人數(shù)在700人以上，計劃2005年達到1400人。LG要想實現(xiàn)它的中國戰(zhàn)略，設立研發(fā)中心，實現(xiàn)技術的就地轉化是必由之路。產(chǎn)品本地化是指產(chǎn)品的設計與開發(fā)，要立足中國的要求。按照中國的思維方式和消費習慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。生產(chǎn)本地化，是指零部件國產(chǎn)化。ＬＧ目前在中國的產(chǎn)品國產(chǎn)率已超過了90％，在不久后將實現(xiàn)完全國產(chǎn)化。

　　價格：與老百姓親密接觸

　　空調(diào)是唯一進入中國市場前四名的外資品牌，微波爐是惟一有能力與格蘭仕抗衡的外資品牌。LG如此不俗業(yè)績，與其價格策略息息相關。回顧2002年及2003年的空調(diào)市場，正是由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、美的、格力相應調(diào)低價格。在很多人眼里，LG是一個擅于打價格戰(zhàn)的外資品牌。

　　LG中國區(qū)營銷總裁姜升求說，在中國市場，LG采取的是“雙管齊下”策略。對于年銷售量在50萬臺以下的高端產(chǎn)品，因為領先的技術優(yōu)勢，不易被國內(nèi)品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會輕易在價格上作文章；對于那些在中國年銷售量已經(jīng)達到100萬臺以上的低端產(chǎn)品，如微波爐、空調(diào)等，則與國內(nèi)品牌實施“短兵相接”，甚至直接參與到價格戰(zhàn)當中。

　　在外國家電巨頭看來，發(fā)動及參與價格戰(zhàn)，是中國本土企業(yè)的專利，出于品牌形象和利潤率考慮，一般對價格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是，LG不這么認為。它認為，要想成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國企業(yè)的營銷方式去做，不能做中國市場的看客。

　　事實上，近年來，外資品牌對價格戰(zhàn)的態(tài)度也在悄悄發(fā)生變化。2003年初，松下微波爐一度賣得比格蘭仕還便宜。而一向以全球家電頂級品牌出現(xiàn)的索尼，甚至于2004年6月份推出了比國內(nèi)大多數(shù)主流品牌價格還低的29英寸純平電視。所有這些均被解讀為“洋品牌中國戰(zhàn)略轉型”。外資企業(yè)逐步認識到：雖然中國市場不甚規(guī)范，但是，失去這個市場損失會更大。2003年初，松下發(fā)出“失去中國等于失去世界”的警示！可見松下們已經(jīng)深切地意識到中國市場意味著什么。在這樣的認知之下，調(diào)整多年來一成不變的價格策略，放下身段和中國老百姓親密接觸，成為唯一選擇。索尼的所作所為最能說明這一點。

　　強企業(yè)塑造強人才，強人才創(chuàng)造強企業(yè)

　　企業(yè)的競爭力，其實包含兩個層面，一個是產(chǎn)品的競爭，一個是人才的競爭。

　　LG一向強調(diào)“做最好的中國企業(yè)”，如何做最好的企業(yè)？重視員工的成長，培養(yǎng)大量優(yōu)秀的、高素質的人才成為關鍵。早在孫晉邦出任天津廠長期間，就累計派遣2000多名中國員工到LG韓國總部進行培訓，人數(shù)之多、時間之長，在LG內(nèi)部是絕無僅有的。實施人才本土化，是LG既定原則，即：培養(yǎng)中國本地管理人才，向企業(yè)注入中國文化。孫晉邦稱之為“提升公司戰(zhàn)斗力”舉措。LGY有個著名的“GCGP”戰(zhàn)略，即“強企業(yè)塑造強人才，強人才創(chuàng)造強企業(yè)”。如此重視人才的作用，即使在外資企業(yè)來看，也是不多見的，人才戰(zhàn)略向來被視為百年大計，但凡在人才建設上不惜資金投入者，必定是具有戰(zhàn)略眼光者，人才建設其實是為企業(yè)構筑明天，人才是企業(yè)之本，擁有人才便擁有一切，這個道理恐怕所有的企業(yè)家都懂，但是，真正能落到實處者并不是很多，但，LG做到了。

　　LG之短

　　和大多數(shù)日資企業(yè)相比，LG電子進入中國的時間是比較晚的，作為一個后來者，在進入市場之初，采取“價格沖擊市場”的策略是有必要的，有利于在短時間內(nèi)建立品牌認知和提升市場銷量。

　　LG空調(diào)、微波爐、手機、彩電、洗衣機在比較短的時間內(nèi)能建立今日市場地位，與其價格策略息息相關。但是，價格策略一向是雙刃劍，能打開市場也能傷害形象。所以，正是這個原因，LG現(xiàn)在基本上被認為是“洋品牌中最低端產(chǎn)品”。

　　一方面是“完整產(chǎn)業(yè)鏈架構”+“本土化營銷”帶來的巨大市場潛能，一方面是“洋品牌中的低端產(chǎn)品”形象，LG的尷尬顯而易見。因此，我認為，未來最有可能影響LG進一步發(fā)展的因素，很有可能出在品牌形象上。我們無法想象一個缺乏足夠市場拉力和號召力的品牌，能成為中國家電行業(yè)領袖。

　　LG方面顯然也意識到了品牌形象的問題。今年4月份，LG電子全球CEO金雙秀在接受南方日報專訪時表示，面臨中國乃至全球市場激烈的競爭形勢，LG電子要想在中國獲得持續(xù)成功，僅僅依靠單純的本土化及頻頻的低價營銷是不夠的。金雙秀也承認LG在中國面臨低價格與洋品牌“錯位”的尷尬，因此，他主張把提升品牌張力和占領更高端市場作為LG中國策略的主旨。

　　如何加長品牌形象這塊短板？

　　應該承認，品牌形象正在成為LG進一步發(fā)展的制約因素。那么，如何加長品牌形象這塊短板呢？我認為應該做好三件事：

　　第一，適時調(diào)整企業(yè)策略

　　如果我們把LG中國戰(zhàn)略看成一個動態(tài)行為的話，我們完全可以認為目前LG的低價位策略是突擊市場的戰(zhàn)術性策略，隨著LG逐步完成市場布局，其策略調(diào)整即將啟動。事實上，我們不應當把品牌形象看成僵化的東西，即使可口可樂這樣的成熟品牌，其形象也不是一成不變的。而此前不久聯(lián)想換標，被認為是品牌形象調(diào)整的舉措。在形象轉型方面最成功的例子當數(shù)TCL。TCL進入彩電市場之初，實施的策略是“大屏幕（電視）”+“便宜的價格”，結果一炮打響。隨后，TCL多次實施跟隨策略，緊隨長虹響應價格戰(zhàn)，到1996年基本上躋身中國彩電三甲之列。但是，到了2001年，當長虹再次發(fā)動大規(guī)模價格戰(zhàn)時候，TCL出人意料地舉起了“反戰(zhàn)”大旗，在別人忙于打價格戰(zhàn)的時候，TCL在全國展開一場聲勢浩大的新品巡展，從而在形象上一下子把自己和競爭對手拉開了距離。此后，TCL連續(xù)多次表示，中國彩電產(chǎn)業(yè)要想健康發(fā)展，必須走出價格戰(zhàn)怪圈，走向技術創(chuàng)新時代，其高品質高技術形象日漸明晰，最終完成了從“下里巴人”到“陽春白雪”的蝶變。TCL的轉型策略，對LG具有啟發(fā)意義。

　　也就是說，在完成第一階段的目標任務之后，LG應當及時調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略和宣傳戰(zhàn)略，在形象矯正方面多下工夫，力爭在一到二年之內(nèi)把形象提升到外資品牌的第二陣營里面去。

　　第二，進一步加大文化營銷建設

　　應該說，LG在中國的成長在一定程度上得益于文化營銷做得好。比如它在2003年非典肆虐的時候提出的“ILoveChina愛在中國”傳播，很能贏得中國人的好感。而2004年8月份雅典奧運會期間，它又發(fā)布“拼搏中國，輝煌雅典”的主題廣告，也很讓中國人喜歡。作為一個年銷售額近100億美元的大企業(yè)，LG要想進一步贏得中國消費者對它的認同，還需要有更大的社會公益性投入，還需要繼續(xù)在文化營銷方面做更多的事情。其實文化營銷是感情營銷的有效手段，贏得中國老百姓的情感認同，僅僅有好的產(chǎn)品是遠遠不夠的。

　　第三，加大形象廣告投放力度

　　中國的消費者不是很成熟，容易受廣告的影響。這一點有什么積極意義呢？企業(yè)可以抓住中國老百姓這一心理，用大力度廣告投放建立大品牌形象。中國企業(yè)深諳中國消費者心理，對廣告策略的運用可謂嫻熟之至。但是，外資企業(yè)總體看就相對比較呆板，鮮有不按牌理出牌的。從積極的一面看是規(guī)范，從不積極的一面看就是不夠靈活。建議中國LG在廣告策略的指定上，堅決屏棄墨守成規(guī)。

　　矢志所有產(chǎn)業(yè)均進入前三名的LG，一定不希望在市場占有率提升的同時，品牌形象出現(xiàn)反向走勢。LG最理想前景應該是市場占有率、品牌形象、贏利能力，三項指標同步提升。

　　后記

　　目前，國內(nèi)企業(yè)興起一股“學三星”熱，越來越多的企業(yè)喜歡把三星作為自己的標桿，我認為，這種傾向值得關注。因為國內(nèi)企業(yè)在綜合實力上和三星相比過于懸殊，從而使這種學習變得不具有實質意義。今天的三星是“后天”的中國企業(yè)，而進入“后天”必須從進入“明天”開始。中國企業(yè)所謂的“學三星”，基本上都停留在宣傳姿態(tài)的層面，比如，三星敢于為引進一個頂尖級人才支付數(shù)千萬美元的年薪，中國企業(yè)學了嗎？沒有；三星在全球建立了17000多人的研發(fā)機構，中國企業(yè)學了嗎？也沒有。為什么？因為這些高不可攀。

　　與三星不同，LG因為與中國主流品牌的層差比較小，因此，被看成中國企業(yè)的“明天”。這就是說，在學習三星之前，我們首先應該把LG學好。

　　作為營銷人，我一直十分關注LG這個品牌，在長期的關注和研究中，我越來越覺得這個品牌的可怕。說可怕是指這個品牌有一種臥薪嘗膽的精神，它為了圖謀明天的中國市場，它竟然默默地承受了將近十年的虧損。

　　現(xiàn)在的問題是，當LG意欲以中國企業(yè)的方式發(fā)力中國市場的時候，中國企業(yè)該怎么辦？束手就擒？顯然不能。

　　事實上，我站在LG的角度寫這篇文章，其真實用意并非在于為LG張目，而是想為中國企業(yè)提供一個全方位解析LG這個競爭對手的視角。魏源先生提出“師夷長技以制夷”，LG的長處不恰恰就是我們的短處嗎？

　　過去，我們一直認為中國企業(yè)長在營銷，當LG這樣的跨國企業(yè)有一天也學會了用中國企業(yè)的營銷方式對付中國消費者的時候，我們還有什么武林秘籍？應當看到，營銷優(yōu)勢具有易復制性，而技術優(yōu)勢卻難以復制，在別人具備了我們營銷優(yōu)勢的時候，我們卻難以具備別人的核心技術、專利技術優(yōu)勢，這競爭的天平難免會發(fā)生傾斜。因此，盡快建立屬于自己的新的競爭優(yōu)勢，成為中國企業(yè)的當務之急。