時間：2011-03-25 點擊： 次 來源：網(wǎng)絡(luò) 作者：佚名 - 小 + 大
| 在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。牛鞭效應(yīng)的示意圖如下圖所示。 一、 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因 在供應(yīng)鏈上，常會遇到盡管某種產(chǎn)品的末端市場需求變動不大，但上游的需求波動卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進行訂貨的。通過進一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動不大，但層層加量訂貨就將實際需求逐級放大了。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會在此基礎(chǔ)上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級批發(fā)商同樣也會在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y%)100件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因主要來自8個方面： 1.需求預(yù)測修正。供應(yīng)鏈上成員采用不同的預(yù)測模型作各自的預(yù)測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增； 2.價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量； 3.訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商整批訂貨，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個不真實的需求量； 4.環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求； 5.短缺博弈。當(dāng)市場上某些產(chǎn)品的需求增大時，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)； 6.庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)； 7.缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)； 8.提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。 二、牛鞭效應(yīng)的消除 由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的結(jié)果，因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大。為此，必須運用先進的管理技術(shù)和信息技術(shù)對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。 有效消除牛鞭效應(yīng)的方法主要有以下8種： 1.提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性； 2.實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準(zhǔn)確把握下游的實際需求； 3.業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求； 4.訂貨分級管理。根據(jù)“二-八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率； 5.合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)； 6.縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)； 7.采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運輸風(fēng)險； 8.建立伙伴關(guān)系。通過實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機會。 三、信息技術(shù)是否能夠消除牛鞭效應(yīng)？ 總體來說，信息技術(shù)是可用消除牛鞭效應(yīng)的，如在企業(yè)內(nèi)部采用ERP和APS系統(tǒng)，在企業(yè)間采用供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)，運用Internet/EDI技術(shù)，開展電子商務(wù)，對各信息系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務(wù)，都能有效地消除牛鞭效應(yīng)。 例如： ①采用SCM系統(tǒng)中的聯(lián)合預(yù)測、協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨CPFR、供應(yīng)商管理庫存庫存VMI和JIT II等技術(shù)，就能實時地獲得下游的真實需求信息，及時準(zhǔn)確地進行訂貨，消除預(yù)測不準(zhǔn)和批量訂貨等造成的牛鞭效應(yīng)； ②采用Internet/EDI、電子商務(wù)和企業(yè)應(yīng)用集成EAI等技術(shù)，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的及時傳遞與共享、上下游間業(yè)務(wù)過程的整合與緊密銜接，能有效消除由價格補貨、環(huán)境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應(yīng)； ③運用供應(yīng)鏈協(xié)同、分銷商一體化DI和VIM等技術(shù)，能夠減少庫存失衡和企業(yè)間實現(xiàn)庫存共享與轉(zhuǎn)運調(diào)撥，使它們無需再各自持有高額庫存；④運用APS管理系統(tǒng)、第三方物流3PL和第四方物流4PL技術(shù)，通過計劃的優(yōu)化與準(zhǔn)確性或業(yè)務(wù)外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應(yīng)；等等。由此可見，信息技術(shù)對消除牛鞭效應(yīng)起到了不可替代的作用。 然而，任何先進的系統(tǒng)都是按照人的指令去運行的，任何先進的技術(shù)也是為人服務(wù)的，如果沒有正確的方針策略，只有先進的技術(shù)和系統(tǒng)，也無法真正消除牛鞭效應(yīng)。因此，消除牛鞭效應(yīng)最重要的因素是上下游企的業(yè)間建立緊密的伙伴關(guān)系，只有在供需雙方相互信任，利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的基礎(chǔ)上，才能公開各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)過程，也只有在企業(yè)達成這種伙伴關(guān)系的前提下，利用先進的信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應(yīng)。 這里，我們再給出一個利用信息管理技術(shù)來消除牛鞭效應(yīng)的實例。雀巢公司與家樂福公司在確立了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存(供應(yīng)商管理庫存VMI，Vender Management Inventory)。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天9:30以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腁PS/ERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單；在10:30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；然后在10:3011:00，家樂福公司確認訂單并對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，上游供應(yīng)商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應(yīng)。 |
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