【豐田生產方式—連載】第27—29節：經營方式、杰出人物

第27節：忍術式經營 
第28節：賺錢的工業工程
第29節：兩位杰出人物 

●忍術式經營

    有人認為，大批量生產能夠真正降低產品的單價。這種想法是可以理解的。但我認為這種認識是不對的，因為它是被計算方法迷惑了。企業的資產平衡表是把成品的附加價值計算在內的，把庫存也看成是財產。

    由此，就產生了認識上的錯誤。這種大量的庫存，不僅談不上附加價值，而且常常是一種不必要的庫存。產量的增加雖然可以看成是經營景氣的上升，但是原材料源源不斷地購入，職工們拼命地加班加點工作，即便有不必要的庫存，從干活的人角度來說，當然也還需要大幅度增加加班費和資金。

    在銷售額、總資本、人力和機器都有所增加的情況下，雖然大的方面都很好，但是，關鍵的利潤究竟如何，企業經營者恐怕不能不掌握�！耙娔静灰娏帧钡慕洜I現象四處可見。

    依我看，有些人算盤打得太快。我們從1966年底開始生產“花冠牌”汽車，獲得了好評，很是暢銷。起初，我們想生產5000輛左右，曾指示負責發動機生產的科長，“要用不到100人生產出5000輛車用的產品來”。三個月后，他向我匯報說，“能用80人生產5000輛了”。后來，“花冠”繼續暢銷，我便問他：“生產一萬輛需要多少人？”他馬上回答說：“需要160人。”我一聽就把他訓斥了一頓：“二乘八等于十六，這種簡單的計算在小學就學了，沒想到我這么大還要你教我，別糟蹋人了！”

    現在，我們是按每100人造10000輛以上的比例來進行生產的。也許有人說，因為是大量生產，所以能夠做到這一點。然而，最主要原因是由于采用豐田生產方式，而將無效勞動和浪費、不合理的現象以及非標準化生產的因素徹底消除的結果。

    我經常強調：“不要搞算術式經營，而要搞忍術式經營。”其意義就在這里。

    外國人不用日本的“忍術”而常用“魔術”，現在甚至用“經營的魔術”或“經營的魔

    術師”來形容經營管理的技術。不過，日本的經營管理還是用“忍術”這個詞比較恰當。

    我們小時候在電影中看到的忍術是一種把戲，男主角可以借此突然消失。但是忍術本來就是一門相當合理的技能，翻越高墻時，以刀劍來踏腳，刀鞘上的緒帶很長，跳到墻上然后能夠借此拔回刀劍。雖然以背式飛躍至高墻上乃是荒唐而不可能的，但幾乎所有的“術”都是通過訓練才能具有的。

    我所說的“忍術式經營”，是指通過訓練，而掌握經營之術。也就是想要提醒人們，在當今的時代，要想獲得一種技能，也不要忘記“訓練”。

    當然，如果不是一種激發創造性的技能，也就毫無訓練的意義了。讓我們冷靜地觀察一下現實社會吧。無論多小的目標，如果不經過艱苦的訓練，便不可能實現。

    我認為，如果說美國經營中采取魔術，那么不妨把豐田生產方式稱為日本創造的、日本特色的“忍術式經營”。

●賺錢的工業工程

    二戰后，日本在各方面受到美國的影響都很大，不僅在文化方面，在政治和經濟方面，也染上了相當深的美國色彩。

    在工業上，美國仍然占據最強的地位�！摆s超美國”并不是一朝一夕所能辦到的。要趕上美國，購買美國的先進技術是取得發展的捷徑。所以人們都曾爭先恐后地從美國引進技術。美國的高水平技術相繼進入日本后，為競爭意志強的日本企業所采用。日本的學術界、企業界到處都在學習和談論美國的經營管理方法。

    例如，日本的企業就一直在熱心地研究IE（IndustrialEngineering，即工業工程）這種“直接涉及到經營管理的全公司性生產技術”。這是美國發明、應用和推廣的一種管理方法。

    然而，工業工程（IE）的定義很復雜。引進這個概念時，有人指責豐田生產方式不是IE而是ME（MethodEngineering,方法管理學）。其實，在定義上糾纏是不明智的方法。我認為IE的真正意義是“直接涉及到經營管理的全公司性生產技術”。

●兩位杰出人物

    我曾多次談到支撐豐田生產方式的兩大支柱。

    “自動化”是從豐田佐吉老先生的思想和實踐中汲取過來的。佐吉老先生發明的豐田式自動紡織機，不僅速度快，還能在有一根經線斷掉后，或者在緯線用完的時候，就會自動停止。

    由于豐田生產方式是以徹底杜絕生產現場的浪費、不均衡生產和強行生產為絕對條件的，因此，當機器發生異�，F象——哪怕是微小的異�，F象和可能會出現次品時，就要立刻停機，這是不可缺少的。

    關于這個問題，現在已經有了“豐田工自動紡織機”這本具體的教科書。我們能從佐吉老先生的業績中學到這樣一種思想，就是只有賦予機器人的智慧，機器才能真正變成為人服務的工具。

    值得學習的是，佐吉老先生對待事物的認真態度。在原口晃寫的《佐吉老人一席談》一文中，有下面這樣一段話：

    那時的紡織業不像現在這樣盛行，只是發展到在各家各戶由老太婆們用手工織格子布的程度。我們村子里全是農戶，每戶都有手工織布機。可能是環境的影響，我漸漸對這種機器發生了興趣。有時我整天站在那里觀看附近的老太太織布。我逐漸懂得機器運轉的道理。看著織成的棉布不斷卷起，我越來越覺得有意思，并逐漸產生了濃厚興趣。

    這段文字回顧了佐吉老先生20歲那年春天（1887年）的往事。佐吉老先生這種整天看老太太織布，漸漸懂得了織布機工作原理，以及越看越感興趣的態度使我深為感動。

    我反復強調豐田生產方式的思考原則，對待事物應該反復問5個“為什么”。其實，這也是和佐吉老先生的這種態度聯系著的。

    要改進作業，若不熟悉生產現場，是任何事情也搞不成功的。我多次講過，只有整天身在生產現場，才會自然而然地知道應該做些什么工作。

    如果睜開雙眼呆在生產現場，就能清楚地了解真正的浪費是什么，就能夠找到我們經常提請注意的、使無益的東西變為“有益的作用”的具體辦法。

    “準時化”這句話是直接出于豐田喜一郎之口。然而，這個支持豐田生產方式的支柱，由于沒有像啟發我們搞“自動化”的豐田式自動紡織機那樣的具體對象，所以，從某種意義上講，它是個難題。

    佐吉老先生第一次去美國是在1910年，當時是汽車工業興起的時期。汽車越來越吸引人，大家都爭著制造汽車。佐吉老先生親眼看到了福特T型汽車——在兩年前開始出售——陸續出現在市場上。

    即使是現在想起來，也還是非常刺激人的，何況被刺激的是發明大王佐吉老先生。他在美國逗留了四個月，毫無疑問，他看出汽車為何物了�？峙滤�以認識事物的獨特能力，在那一刻就預見了汽車將會成為大眾交通工具，最明顯的就是因為他老人家回國后常說：“今后是汽車的時代啦！”

    毫無疑問，豐田喜一郎是清楚領會了佐吉老先生的想法后才開始從事汽車事業的。他對汽車工業的認識，尤其對美國汽車企業的看法是相當冷靜的。他認識到汽車工業大有前途，同時也深深懂得汽車事業的艱巨性。例如，需要大量的汽車外圍企業，還有企業的管理體系等等問題。

    豐田喜一郎先生所講的“準時化”這個詞讓我深受啟發。自那以后，我對于這種設想的出發點，考慮了許多。