【豐田生產方式—連載】第30—32節：生產方式、效率

第30節：福特方式和豐田方式
第31節：逆向思維和企業家精神
第32節：低速增長下提高生產效率   

 ●福特方式和豐田方式

    現代汽車生產方式是亨利?福特一世(1863—1947)建立的。

    汽車制造方法的種類之多，嚴密地說來，可以說是同汽車企業，不，是同汽車工廠的數量相等。在那么多作法中，浸透著企業經營者的哲學、工廠負責人的個性。

    話雖如此，但在現代工業中，汽車生產的基本方式仍然是福特親自實踐創造出來的大批量生產的方式。

    “福特體系”至今仍是美國大量生產、大量銷售的象征字眼，是通過流水線作業的大批量生產的方式，亦有人稱之為“自動化方式”。

    真正的大量生產體系，就是在使用傳送帶的流水作業中，對原材料進行機械加工、裝配，做成零部件，再把做成的多種類型的零部件提供給按一定速度運轉的總裝配流水作業線上的各個工序，進行安裝；然后成品車便一輛接一輛地離開流水線。

    據說，福特體系是在1908年至1913年的五年中間，經過反復試驗，不斷總結經驗教訓之后創造出來的。它幾乎是與汽車大批量生產的象征——福特牌T型汽車——在市場上銷售的同時公開的。

    為了弄清福特式生產體系和豐田生產方式有哪些不同，首先要具體看一看福特式生產體系是一種什么樣的體系。

    誰最準確地談到了這一點呢？福特公司前總經理查爾斯?索倫森親自記述了福特體系創造的過程。他自豪地說，福特體系實際上是我們自己搞出來的。索倫森是一個重要人物。他本來是生產部門的指揮者，在亨利?福特一世病故、第二任愛德瑟也辭職之后，他使福特公司的發展形勢繼續下去，然后又把它交給了現在的亨利?福利二世。

    在索倫森的著作中充滿著啟發性的內容。我們先引用一下其中對福特體系的發明和實行過程中最能說明情況的部分。

    組裝汽車比把零部件運到組裝場所還要簡單……(略)我們通過只解決所謂搬運起來較快的零部件的問題，逐步地解決了這個問題。像發動機、車軸這種大型零部件需要有較寬敞的場所。

    為了保證這種寬敞的場所，我們決定把體積小而容易成批搬運的東西存放在院內西北角的倉庫里。其次，我們和倉庫部門談妥，要他們每隔一定的時間就把捆成包并打上記號的一組零部件運往三樓(組裝線)。

    這樣，零部件的處理簡單化了，情況也就變得一目了然了。但是，我對這種方法并不感到滿意。就在這時，我突然靈機一動：“如果移動底盤，裝配作業就可以簡單易行，裝配速度也會加快。這種辦法，就是先從工廠的一頭移動底盤，給它安上車軸和車輪，然后使帶著車軸和車輪的底盤從部件倉庫中通過，而不再是從倉庫搬動底盤那里。”

    在車軸和車輪裝配前，底盤與車架放在滑板車上，底盤前端部分綁上繩子，拉著它就可以做裝配作業。然后，利用裝上的車軸使底盤移動。經過零部件之間的裝配作業實驗之后，一面繼續改善移動裝配線，一面為了使零部件可以盡快地裝上底盤，而進行復合組件的裝配作業(例如先將水管裝上散熱器)。將它們迅速地裝上底盤，再裝上方向機柱齒輪，高壓線圈。(摘自《福特的光榮和悲劇》，高橋達男譯)。

    這就是建立福特體系流水作業首次試驗的情景。

    這種流水作業的基本方式是世界上一切汽車企業中是通用的。最近，又出現了一種波爾波方式的作業法，由一人裝配好整個發動機等，但是，主流仍是福特式流水作業。

    索倫森先生所描述的是1910年前后的情景，但其基本模式無論是當時，還是現在，都仍未發生變化。

    豐田生產方式同福特體系一樣，基本形式是流水作業。索倫森在放置零部件的倉庫上頗費了一翻苦心，而豐田方式卻不需要倉庫。在這里我想讓大家再回憶一下所謂的“準時化”，就是使需要的零部件、按需要的數量、在需要的時刻到達總裝配工序的每道流水線上。

 ●逆向思維和企業家精神

    福特一世的著作《今天和明天》（TODAYANDTOMORROM）是在他的頂峰時期——1926年出版的。實際上，1926年正處于美國汽車市場大轉變時期。關于其轉變的內容，后面還要談到。

    總而言之，這一時期是福特一世的頂峰時期。同時，具有諷刺意味的是，正是在“明天”，福特汽車公司被通用汽車公司趕上，開始進入了下降期。

    1926年，豐田佐吉在日本完成豐田式自動紡織機。

    福特一世不愧是建成了被稱之為“綜合性工業的汽車工業的人”，他對汽車使用的材料是非常了解的。無論是鋼鐵，還是對其他各種各樣的金屬，無論是對有色金屬還是對纖維，可以說，在所有他親自創辦的事業范圍內，他都不僅掌握了知識，而且親身進行了實踐。

    福特一世，在談到他的經驗時說，不要被現有的概念束縛，要靈活地考慮事物。關于紡織品，他說了下面一段話：

    紡紗和織布的技術是長年累月流傳下來的，它被無數的舊習包圍得幾乎到了神圣化的程度。紡織工業是最早采用動力的工業之一，也是第一個使用童工的。許多紡織業者信以為真，認為非低工資不能進行低成本的生產。這一工業迄今所取得的技術業績是顯著的，然而，是不是所有的人都本著不受常規束縛、完全自由的立場興辦這一工業的呢？這是另一個問題。

    佐吉老的自動紡織機，肯定是對被舊習慣神圣化了的紡織工業進行的一次改革，但這篇文章的寫作時間大概是在此之前。總之，福特一世的想法和他所發展的具體事業是令人敬佩的。

    我們每天的生產，一天要使用十萬多碼棉布和二萬五千多碼毛織物……（略）當初，我們認為，使用棉布乃是理所當然的事情。在這以前，一次都沒有使用過棉紗以外的東西作車篷或人造皮革的基礎原料。于是,先引進一臺紡織機，開始了實驗。但是由于沒有受到舊習的約束，所以在實驗開始后不久就產生了一種疑問：棉布是用在這里的最好材料嗎？

    過了不久我們便懂得了，至今之所以仍然使用棉布，不是因為棉布是最理想的布，而是因為棉布最容易弄到手。麻布按理說比棉布更結實，因為布的強度取決于纖維的長度，而亞麻纖維是至今所知道的纖維中最長而且最結實的一種。棉花必須在離底特律數千里以外的地方種植……（略）亞麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培，馬上可以使用，所以可能就近獲得供應。但是，麻布的生產，比棉紗生產有更多的常規，因此，人們一直認為，繁多的手工作業是不可或缺的。

    以前美國還沒有能夠廣泛地生產麻布的人……（略）我們在底亞本開始實驗，結果證明亞麻可以用機器處理。這個事業已經過了實驗階段，并且已證明具有營利的可能性。

    我感興趣的是福特一世那句話:“棉布是用在這里的最好材料嗎？”

    做什么事情都一樣，正如福特一世所指出的那樣，人總是受著沿襲已久的陳規的擺布。這在個人生活中也許是可以允許的，但是在屬于工業領域的企業當中，惡劣的陳規陋習就必須打破。

    福特一世旺盛的企業家精神，可以從亞麻的栽培到工業生產的情況中清清楚楚地感受到。

    甘于現狀就不會取得任何進步。就生產現場的改良和改善而言，也同樣如此。如果一味漫不經心地走下去，大概甚至不會提出一個疑問來。

    我經常從反方向來看事情，讀了福特一世的文章后，他卓越的逆向思維方式，給了我很大的啟示。

  ●在低速增長下提高生產效率

    為了發揮自動化效果，機械本身要具有能夠自己判斷異常和停止的系統，換言之必須使機械具有我們的智慧，做到“自動化”，一定要實現“省人化”而非“省力化”才行。

    1973年秋天的石油危機的沖擊，使過去一直順利增長的日本經濟為之一變。自1955年以來一個勁兒增長的豐田汽車工業公司，也在1974年被迫減產。

    整個日本產業界，都受到停滯不前甚至是減產的沖擊，收益驟然猛跌，呈現一片慘淡的景象。而臨到此時，受石油影響沖擊程度較小的豐田生產方式，卻格外受到注目。

    對豐田汽車工業公司來說，由于石油沖擊后的減產，也被迫面臨著需要解決增產時期沒有表現出來的新問題。

    這就是所說的自動機床是由定員制進行開動的。完全的自動機床，即無人操作機床另當別論，而那種僅用人工進行投料和安裝工件的自動機床，在滿負荷生產時，得用兩個人進行操作，然而即或是減產50%也不能由一個人操作，同樣要用兩個人。比如，大型自動機床的進口和出口處，就各需用一個人。

    自動機器能發現異常現象，有助于防止生產次品。但是，從另一方面來看，卻帶有必須是定員制才能開動的缺點。

    這是建設能夠適應變化的生產現場遇到的重大障礙。因此，豐田方式下一步要努力解決的問題是打破定員制。這是一種叫做“少人化”的想法。

    這種想法不僅是對機械生產，對于人工作業的生產線亦是適用的。換言之，5個人的生產線上，若有一個休息，由其他4個人也可繼續制造工作，但是數量上只有八成而已，所以像工程布置、作業訓練（多工種化）、設計制約的改善等，非要從平常生活中，累積許多改善才行。

    所謂“少人化”，是指不管一個人、兩個人還是幾個人，生產線和機器仍能開工。它是從否定定員制的想法發展起來的。

    這種想法，對于進入經濟低速發展時期的企業整體來說，是尤其需要的一種思想。在經濟高速發展時期，提高生產效率是任何人都能做得到的事情。而在低速發展時期，有幾個人能夠做到這一點？這才是決定企業成敗的關鍵。

    在高速增長時期，由于過量制造而產生庫存過剩，我們也曾避免了一味引進高性能機器。因為我們懂得巨艦大炮主義造成生產現場的偏差是何等巨大，因而不隨波逐流，一心為推動豐田生產方式而努力。

    豐田生產方式，首先是以豐田式生產方法來完成合理化的基礎，通過采用“看板”達到“準時化”，從而徹底杜絕浪費。

    任何事情均一樣，如果沒有具體的良好對策，而只說可節省多少浪費，或說你的工廠有一倍以上的人員，我想沒有人會信任你的。

    我經常說，引進豐田生產方式就能立即發現浪費，有一半人員就夠用了。

    但現實是，豐田汽車工業公司內部，各生產現場都發生了各種變化。因車型而發生的有益的轉變很顯著，這是大家都知道的。不能因為某一個車型減少而使成本上升，就把提高部分轉嫁給顧客。