如何挑戰順豐，德邦快遞的前車之鑒

這兩年的中國快遞市場是個很有意思的市場，一方面外界看來很熱鬧，不斷有資本入局。另一方面，行業內的人卻有苦說不出，無論是通達系還是順豐，其營收增長的壓力都與日劇增。表面上看，這個市場隨著電商的火熱未來的增長仍舊有想象空間，但事實是，無論與快遞關聯的行業怎么熱鬧，快遞市場的格局卻異常穩固，一線快遞就是四通一達外加順豐。簡言之，這是一塊看似誘人、但是你卻吃不到嘴的蛋糕。即使是財大氣粗的馬云，也只是借菜鳥分化之，而無力再培養出一個順豐或是申通，畢竟，很多問題不是靠砸錢能解決。

這樣的一種看似穩定的格局，其實對身在局中的順豐和三通一達并非好事，因為其一旦迷失了前進的方向，中國的民營快遞有可能面臨被人“一窩端”的危險（是誰大家心里都明白）。這時候，出現挑戰者，哪怕是顯得有些不自量力的挑戰者，對整個中國民營快遞業，到未必是壞事。

這個新的挑戰者就是中國零擔巨頭德邦物流延伸出來的德邦快遞。德邦號稱貨運界的順豐，不過貨運市場高度分散，即使是德邦，也不過是300億的規模。一直做B2B業務的客觀上德邦也有延伸到TO C客戶的需求。另一方面，順豐也在悄悄布局零擔領域，這也引起了德邦的關注。來而不往非禮也，早在2013年底，德邦快遞也低調上線。

至今德邦快遞運作一年有余，外界對其知之甚少。近日筆者有機會與德邦快遞的操盤者進行了交流。復盤德邦快遞這一年多的摸爬滾打之路，不僅對了解德邦這家物流巨頭的戰略有所幫助，也可以借此用一個“新生兒”的視角，重新審視一下中國民營快遞業的一些現狀與問題。

有人說在互聯網時代，定位理論已經失效，但是據筆者了解，困擾德邦快遞最久的一個問題，就是定位問題。

中國快遞業長久以來沒有新勢力出現，一個原因就是高中低市場各有把持者。在高端市場，有UPS和Fedex；中高端市場，是順豐獨享，再往下的大眾市場，是四通一達。

問題來了，德邦雖然在零擔市場是老大，但是快遞市場是個新軍，哪里還有德邦的位置？

通過一年的摸索，德邦人給自己找了三個定位的可能：

第一，找準一個小眾市場，德邦經過研究認為，在貨物特性公斤段上，有幾個品類可以競爭。第一是3-30公斤，這部分的貨物，三通一達不愛做，對順豐而言又太大。這是以個小眾的市場，每年大約50億的市場規模，但是做貨運的德邦在這方面優勢很明顯，因為在有這一部分業務需求的客戶，往往也是德邦傳統B2B客戶的延伸。

第二，在電商件方面，德邦希望立足比拼性價比，能夠比順豐低一點但是要比四通一達高一點，爭取做到比順豐特惠件更加經濟實惠，但是服務一樣。德邦研究后認為，大家之所以認為順豐服務好，其實指的是順豐的標準化做的好，服裝統一，安全快捷。而不是像海底撈那樣的服務周到熱情。那么快遞公司有沒有可能在這方面像海底撈學習，做出一些附加值呢？德邦認為是有空間的。

事實上這也是業界關注的話題，以前，淘寶曾經倡議快遞公司是不是可以做一些延伸服務，比如幫用戶倒垃圾？但是后來發現，倒垃圾這事涉及隱私，并不好推廣。

于是德邦的思路就是在標準化的大前提下做出差異化，目前德邦快遞開發的附加服務包括：安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓，特別是送貨上樓這一項，很多用戶的需求其實是很強烈的。但是考慮到效率原因，很快快遞員為了多派件，會把快遞送到小區的水果店便利店完事。

第三，德邦快遞認為在順豐優勢明顯的小公斤段也就是信函件方面仍舊有潛力可挖。信函件是一個很特殊的品類，一般說來，四通一達和EMS都是不做的，體驗不夠好。所以順豐在這個領域幾乎是獨霸天下。有絕對優勢。

那么這樣一個領域如何虎口拔牙呢？德邦的思考是在區域上做出差異化，就是比拼中短途線路，立足點還是發揮汽車運輸的優勢。比如說，順豐的優勢在于空運，有自己的機隊，而德邦有自己成熟的車隊和線路。那么在800-1200公里之內這樣的線路上，公路運輸可以成為主要的運輸方式，大家在時效上差不多，那么消費者有沒有意愿接受一個服務差不多，6、7折價格的產品？可能性還是存在的。

說到這里，可能你也想到了，這多么像高鐵對支線航空的侵蝕啊，確實有異曲同工之妙。

作為一個市場的新進入者，德邦快遞其實提供了一種以小博大的思路，那就是當我的網絡覆蓋和效率無法和主要競爭對手匹敵時，我通過差異化的服務，把已有的產品做精做細，來贏得和鞏固客戶。在某種程度上，開疆拓土的早期速度不夠快是個雙刃劍，因為不夠快，因為單量還不夠大，所以快遞員不必急著上樓放下包裹轉身就跑，也許這樣才有時間來對用戶進行一些深度的服務。

某種程度上，這也是中國民營快遞業最大的頑疾，電商帶來的變化是個性化的需求越來越突出，用戶一方面對用戶體驗越來越挑剔，另一方面又不愿意為此支付過高的溢價。當電商公司不斷的把這種成本轉嫁到快遞公司身上時，快遞公司必須在生死大限來臨之前找到對策。

在這方面，海底撈確實提供了很多很好的經驗可以借鑒。論門店規模，海底撈并不是中國同業中最大的，其100多家店的規模遠遠無法和最多時曾經沖到700多家店（后來回歸300-400家），同樣做火鍋生意的小肥羊相比。但是海底撈的服務口碑是最好的。

但是筆者從旁觀者角度也得指出，面對這樣一個格局穩固、且需要新活力的市場，德邦快遞這一年來的差異化布局仍舊缺少爆破力，缺少足夠的爆款產品和針對性的殺手級服務。如本文開頭所說，民營快遞市場格局多年未變，這并不是一個好現象，因為快遞業和電商、社區O2O等熱門風口都是關聯產業，發生深刻變革應是早晚的事，從這個角度說，越是后進者，其自我突圍的時間表越是緊迫。