在經濟全球化的今天，企業物流已呈現網絡化、專業化和標準化的特征，物流成本管理已成為企業獲取競爭優勢的關鍵因素。據國際貨幣基金組織的研究統計，物流成本平均約占全球國內生產總值的12％左右，美國、日本物流成本占GDP的比例分別為10.5％、11.4％，中國物流成本占GDP的比例為16.9％。從社會經濟的角度看，物流已成為新的經濟增長點；從企業的角度看，加強物流成本管理，消除物流冰山，已成為其“第三利潤源泉”。
　　1、完善人才激勵機制，強化物流成本意識。 
　　在市場經濟條件下，企業經營者應當認識到，實現物流現代化，必須培養和造就一批熟悉現代物流管理規律、具有開拓精神的專業人才，在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。同時，加大物流成本管理的宣傳力度，使人們盡快認識并接受現代物流。為鼓勵境內外物流人才進入企業，政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。 
　　2、實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。 
　　TCM（Total Cost Management）戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此，企業應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。 
　　3、提高物資周轉率，嚴格控制存儲費用。 
　　歐美發達國家的實踐表明，提高物資周轉率、減少庫存費用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度，既可以減少資金占用，縮短物流周期，又能降低存儲費用，從而控制物流成本。企業可以通過加快采購物流、生產物流、配送物流、銷售物流等措施，提高物流速度，縮短物流周期，增加資金的利用率。確定最優庫存量的關鍵在于，既滿足生產和銷售的需要，又滿足庫存控制的要求，使庫存費用與采購費用之和最小化；對于使用或銷售比較穩定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對于使用或銷售量不穩定的物資，可按照定期訂貨控制法進行經濟批量訂貨。海爾集團就是采用上述方式，加強物資的維護，縮短存儲時間，強化存儲費用的核算和管理，合理組織物資的采購與供應，實現了“零運營資本”。
　　4、構筑有效的物資采購成本控制體系。 
　　采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT（Just-In-Time）采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值＝功能／成本），選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。 
　　5、正確處理物流成本與物流服務的“效益背反效應”。 
　　隨著企業產品多頻度、少量化業務的擴大，客戶對配送的要求越來越高。在技術參數不變的情況下，提高物流服務水平，物流成本也會隨之上升，成本與服務之間存在“效益背反效應”。因此，企業應轉變以規模效應獲取經濟效益的思路，探尋降低物流成本的新途徑，建立滿足需求多樣化的新型制造模式——大量訂制化生產，樹立客戶至上的物流理念，通過構建信息網絡、利潤共享等方式，與關鍵客戶建立戰略協作關系，加快市場反應速度，使其服務能力與客戶需求相匹配，確保物流服務與物流成本的最佳結合，實現經濟效益的最大化。 
　　6、完善營銷績效評價體系，控制退貨現象的發生。 
　　商品退貨會產發生諸多的物流費用，以及退貨商品損傷、滯銷和處理產生的各種費用，這類商品通常較分散、規模小，從而引起非常復雜的處理業務。可見，退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業原因。通常，零售商或批發商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產生的機會成本，因此，企業應及時掌握零售商或批發商的經營狀況，追蹤最終客戶需求和流通在庫動向，不斷調整產品的產量和品種，建立和完善銷售管理信息系統。此外，企業必須改變片面追求銷售額的目標戰略，建立以市場為導向，面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業績考核不能以每月的銷售額作為主要指標，而應結合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標準，避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應，并在制度上明確退貨的責任，從根本上控制退貨現象的發生。 
　　7、系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。 
　　現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。企業必須將有限的資源集中于核心業務，從戰略的高度對自營物流進行綜合評估，以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通過實施TPL戰略，企業將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL的專業優勢、規模效應和增值服務，有效地節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35％，而中國僅在15％左右，可見TPL在中國有著巨大的發展空間。 
　　隨著市場競爭的激烈化，新型物流供應鏈管理體制下不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾馬公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。 
　　8、建立科學合理的物流成本核算體系。 
　　從現代物流管理的角度看，我國企業現行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統諸環節隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真，從而形成“經濟的黑色大陸”和“物流冰山”。為此，應建立科學合理的物流成本核算體系，實行物流費用單獨核算，明確物流成本的核算內容和核算方法，使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來。以成本會計為基礎，完善物流成本分類，將其分成直接成本、間接成本和日常費用等三大項。實施以活動為基礎的成本核算制度，將有關費用分解到消耗一定資源的活動而不是某個部門，以正確評價物流績效。