宅急送與寶供之間的比較

“宅急送”于1994年在北京開辦，目前在中國提供送貨到家的國內速遞業中位居老大地位，當前公司已進入了快速發展時期。

“寶供”是1992年從廣州的鐵路貨物中轉站發展而來的，是全國首家提供“送貨到門”的服務公司，摩根士坦利評價寶供是“中國最具價值的第三方物流企業”，目前寶供正專注于提供供應鏈一體化物流服務。

無可爭辯的是“寶供”、“宅急送”是中國現代物流發展中所涌現出來的重量級新星，是中國現代物流的兩大新銳。

本文將中國現代物流的兩大新銳“宅急送”、“寶供”放到一起進行一次全面碰撞，其本身就是極富挑戰和充滿激情的事情。通過面對面比較的形式，可以充分顯示各自的優勢和特點，尋找不足，總結其成功的共性，從而為其它企業提供借鑒。以下是“宅急送”Vs“寶供”全面對決：

企業發展戰略：“轉基因型” Vs“進化型”

“宅急送”的企業發展戰略——轉基因型，這一成立于1994年的公司在當時中國現代物流觀念還沒有形成的時候，就立志于挑起中國快運追趕世界水平的目標，宅急送的理想是做中國的“宅急便”，公司從成立到戰略目標、市場定位、業務模式、網絡結構等，都借鑒日本“宅急便”這個原型，甚至連品牌的名字“宅急送”也與原型只有一字之差，難怪有人稱“宅急送”是“克隆”出來的產業。“宅急送”在中國的發展，是注入了日本“宅急便”的優良基因，并不斷適應中國市場環境的新企業，同時它也不斷吸收了像UPS、聯邦快遞、中外運等先進企業的基因。這一模式的成功要點在于，企業發展戰略要有前瞻性，在體制上、機制上確保戰略目標的一致性。

寶供的企業發展戰略——進化型。寶供物流企業集團的發展戰略可以概括為儲運——物流——供應鏈的三變。在寶供發展初期，我國現代物流理念和環境還不成熟，寶供并沒有明確的企業發展戰略，對物流市場沒有明確的定位，寶供的發展是一種摸著石頭過河的方法，這種方法，使得寶供不知不覺懂物流，不知不覺搞物流。就是這樣一種最普通的方法，造就了我國最成功的第三方物流企業，這種企業發展戰略可以概括為進化型，這種模式的要點在于不斷發現市場需求，適應市場變化，不斷修正戰略目標和市場定位，不斷改進服務水平，形成競爭優勢，達到顧客滿意，以獲取高額回報。

物流市場戰略定位：“快速物流”Vs“準時物流”

宅急送選擇的市場定位是快速物流服務，即門到門快遞服務，宅急送的定位是在公司成立之時確立的，當時中國的國內快遞行業還是空白，中國郵政EMS業務只限于信函;其次選擇這一定位是日本“宅急便”的實踐證明。宅急送的定位體現了市場差異化的戰略，這種戰略定位為客戶提供了與眾不同的物流服務，同時由于競爭者少，成熟度低，使得企業以較低的成本進入這一領域，并有可能成為行業規則的制定者。宅急送在發展過程中，對物流服務市場進行了更為精確的定位，一是將客戶群由零散客戶向大客戶轉變，這是為了適應中國市場環境和政策、法規的轉變，二是放棄國際快遞高利潤的誘惑，專攻國內快遞，使得宅急送在發展初期得以與國際快遞大鱷和平共處，共同發展。

如果說宅急送的戰略定位是“快”，那么寶供的戰略定位則是“準”。寶供的準時物流服務定位的選擇是在寶供向現代物流企業轉型中逐步確定的。由于寶供服務的企業大多集中在企業的生產、流通環節，其定位于企業供應鏈物流服務也是順理成章的事。寶供從給寶潔當學生，到建立信息系統，再到建立物流基地，逐步體會到更準確、更敏捷、更及時、更高效的準時物流服務的精髓，寶供戰略定位的變化自始至終都圍繞著一個“準”字，從儲運――物流――供應鏈，從貨運代理――物流資源整合，物流資源一體化，這種變化源于對“準”字的不斷認識，不斷理解和不斷實踐。這樣一系列的準確，就使得寶供必須組織所有資源來滿足這一要求，而只有建立起一套基于信息系統的物流倉、儲、運一體的，集商流、物流、信息流、資金流一體的現代化物流運作網絡，才能在戰略定位的差異化中取得競爭優勢，從而連續保持中國第三方物流的領先地位。

品牌戰略：“宅急送”Vs“寶供”

“就算虧本我也要作品牌”宅急送的陳平對品牌的執著源自于他高人一籌的遠見，即使是在一輛車6個人的創業之初，宅急送就設計了自己的LOGO形象，一只綠色的圓形猴子標志，注冊了“宅急送”的商標，注冊的公司取了個“雙臣”的名字，當時宅急送窮得連車都買不起，卻花了兩萬元錢在北京晚報做了一塊巴掌大的廣告，由此可見，宅急送企業發展戰略實施的第一階段可以看成是品牌戰略。“宅急送”已成為國內快遞業最知名的品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企業最好的宣傳，由此也驗證了品牌戰略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能詳，可提起“雙臣”幾乎都一臉茫然。當9年后的2003年陳平要把公司名稱改為“宅急送”時，才被告知“宅急送”已成為行業，不能注冊，不知不覺“宅急送”成為快遞行業的代名詞。最終“宅急送”總公司還是注冊下來了。

寶供的品牌是在不知不覺中做出來的，1994年，美國寶潔公司需要物流合作伙伴，劉武成為寶潔的物流供應商，并成立了名為“寶供”的公司。“寶供”的含義是為寶潔提供儲運服務。由此可見，寶供并未有意識地將品牌作為企業的發展戰略之一。“寶供”一直作為企業名稱和符號與企業一同成長，由于寶供在中國第三方物流領域的卓越實踐，使“寶供”本身也贏得了中國2002年第三方物流企業認知度榜首的地位。

物流服務：“網絡化”Vs“一體化”

“宅急送”的物流服務體系是以網絡化為特征的，網絡化的物流服務體系就是通過逐步營建覆蓋全國的網絡，實現向顧客提供國內門到門的物流服務，網絡化是宅急送物流服務的基礎，宅急送建立了四級網絡結構，即子公司、分公司、營業所、營業廳。子公司按中國行政大區設立，分公司設在省級行政城市，營業所和營業廳設在城市繁華地段。在建立業務網絡的同時，宅急送綜合運用各種交通工具，航空、公路、鐵路相結合，在物流重要的中轉城市建立物流中心，同時還開通了物流班車，實現地面物流干支線的有效對接。這些措施極大地改善了物流服務的質量。

寶供的物流服務體現在為顧客提供基于供應鏈的一體化物流服務。如果說宅急送的網絡化是地域橫向廣的話，寶供的一體化則是業務縱向的深，寶供基于供應鏈一體化物流服務的核心是，綜合運用現代物流設施設備，以信息網絡系統為紐帶，從供應鏈的優化角度，為客戶提供集商品的儲存、分揀、配送、加工、包裝、訂單處理、庫存管理、分銷覆蓋、交叉作業、國際集裝箱集散、信息處理等綜合一體化服務。寶供目前已規劃建設的物流基地達15個，分布在寶供業務的主要地區，這些物流中心或物流基地借鑒國際先進的物流理念及網絡信息系統，可以將供應鏈上、下游企業集于一地，減少中間環節，提高物流效率，使一體化物流服務得以實現，同時，這些軟硬件設施也可以打造出寶供發展新的競爭優勢。

物流信息化：“方進的ERP” Vs “唐友三的EDI”

宅急送的物流信息化是公司剛成立的第二年給逼出來的。因為1995年春節宅急送的業務量呈幾何倍數增加，但卻沒人說得清一天到底送多少貨，掙了多少錢，于是陳平到中關村攢了臺電腦，又花2000元錢請朋友編了個電腦開票軟件，之后，分別給財務、庫房、受理配備了電腦，宅急送的物流信息化之路就這樣開始了。1996年底宅急送開發了MIS系統。2001年宅急送與首信合作，開展網上業務委托。通過網絡運作，宅急送感到MIS系統擴展性、兼容性和網絡功能都不能適應要求，于是ERP進入宅急送的視線，宅急送的信息處長方進就是這個時候加盟宅急送的。方進的加盟使宅急送的ERP進入實施階段，ERP系統的招標、設計、開發、測試、試運行相繼完成，宅急送的物流信息化框架初步形成。

其實宅急送的信息化是可以少走彎路的，作為宅急送原型的日本大和運輸公司在世界上最早使用貨物追蹤系統“貓系統”，第一代“貓系統”始于1974年，特征是公司主機與各營業所終端機專線連接，實現信息處理和共享，第二代“貓系統”始于1980年以POS終端機為特征，簡化了資料輸入動作，第三代“貓系統”始于1985年，重點開發攜帶型POS，使每個司機都擁有移動終端機，從而使貨物信息可以隨時輸入信息系統，實現貨物的實時追蹤。宅急送的ERP系統目前只相當于大和運輸的第一代“貓系統”。

無獨有偶，寶供的信息化也同樣是被逼出來的，為了滿足寶潔公司的要求，從1995年開始寶供建立了十幾臺電腦的“計算機室”，進行單據處理，1997年唐友三來到寶供，為寶供帶來了第一個合作伙伴——北京英泰奈特科技發展有限公司，它為寶供開發了一套基于Interner的物流信息管理系統，1999年寶供開發了基與互聯網的電子數據交換系統(EDI)，實現了與客戶數據對接。這套系統更側重與客戶之間的信息間溝通，并且采取與客戶的特點相適應的系統進行開發，從而形成了寶潔模式、飛利浦模式、紅牛模式等。寶供的電子數據交換(EDI)在中國的第三方物流服務企業中處于領先地位，成為寶供第一次騰飛的驅動力。目前寶供的物流系統已暴露出系統模式多，難于統一，不便管理，過度關注企業間的信息系統，忽視了企業內部信息系統等問題，為此寶供開始實施ERP系統，開發倉庫管理系統等。

企業制度：“股份制”Vs“獨資”

在“創業”階段的“宅急送”和“寶供”還是小型企業，經營者往往也同時是所有者，因此不存在所有權與經營權的分離。在企業進入高速增長時期，如果不及時引入現代企業治理機制，企業的發展將會受到資本的沖擊，導致企業過早夭折或偏離企業發展戰略目標，所以建立一個運行良好的公司治理機制將會保障企業戰略目標的順利實現。

“宅急送”在這一方面先行一步，從成立第二年的1995年3月，深感資金匱乏的宅急送在日本交通新聞訪問團來中國訪問時，表達了引進外資的意愿。隨后，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五六家意向投資的日本企業中脫穎而出，注入了100多萬元資金，雙臣公司由民營企業變為中外合資企業，公司名稱也更改為“雙臣一城快運有限公司”，此后，小林利夫在1998年增加投資200萬元，2001年又追加投資300多萬元。隨著宅急送的發展進入快車道，公司改制成為發展的重大問題，2002年底公司引進了戰略投資者，北京物美商業集團成為新股東，增資擴股2500萬，完成了企業向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展開，并爭取在2004年香港創業板上市。

寶供目前已開始企業改制工作，由于寶供以前是一個家族控股企業，要向股份制企業轉型難度大，第一步是實施管理層持股計劃，目前已完成，第二步是引入戰略合作伙伴，第三步實現劉氏控股、合作企業參股、職工持股的股份制公司，并全力謀求上市。

領軍人物：“陳平——運籌帷幄”Vs“劉武——步步領先”

一個創業企業的成功，背后必定伴隨著一個創業者的故事，而充滿傳奇色彩的創業者的特質和人格魅力，又會在企業發展中留下創業者的烙印。

“宅急送”的領軍人物陳平，出國到日本學習期間，尋找著實現創業的夢想和機會，偶然間，體會到了日本“宅急便”靈活周到的服務，于是便有了中國的“宅急送”。在宅急送正式成立前，陳平已在心中反復籌劃著企業發展大計，公司成立后按照預定的戰略目標穩步推進，心中的規劃正一步步變成現實，截止到目前，在關系到企業發展的重大戰略、戰術上還沒有出現明顯的失誤，也沒有做出大的調整，預計在今后相當長的時期內仍然會按這一軌道前進。宅急送發展戰略的成功，證明了陳平的獨到眼光和遠見卓識，作為裝甲兵出身的他，如果用一句話來概況的話，那就是“運籌帷幄，決勝未來”。

寶供的領軍人物劉武，從1985年就開始從事傳統的儲運工作，是一個從運輸業實踐中摸爬滾打出來的統帥，有著發現商機敏銳的眼光和抓住稍縱即逝機會的能力。從寶供的發展歷程可以看出，寶供的經營環境與其它企業并無不同，寶供遇到的業務，別的企業遇到過，究競是什么讓寶供能夠脫穎而出呢?劉武就是具有這種化腐朽為神奇的力量，請看，劉武的三次點金之術：第一次，劉武通過在國營企業的工作，深感傳統儲運中有許多要改進的地方，于是在1992年承包了一個鐵路貨運站，推出當時絕無僅有的“24小時服務”吸引了客戶，創造了諸多商機。第二次，1995年劉武為寶潔作儲運，通過與寶潔的合作，感受到現代物流的巨大魅力，于是以此為契機，推動企業向現代物流轉變，這一轉變創造了中國現代物流發展史上的諸多個第一，同時也為企業帶來了更大的發展前景。第三次，2002年現代物流業發展在中國已成燎原之勢，幾十萬家物流企業千帆競發，劉武深感僅靠整合資源的物流運作方式難以保持競爭優勢，于是再次向供應鏈一體化轉變，這一正在實施的轉變中，以龐大的物流基地為載體，以先進的物流信息系統為紐帶，以供應鏈一體化服務為核心，構筑起產、供、銷一體化的產業基地群，成為競爭對手難以逾越的戰略堡壘。劉武這個身經百戰的領軍人物，深諳用兵之道。“知己知彼，百戰不殆”造就了劉武步步領先的傳奇。

創新能力：“自主型”Vs“外向型”

宅急送相對于寶供來說，由于其發展的模式上早已規劃，所以其創新主要是在公司業務層面，并自主完成創新的。在宅急送的發展過程中，采取的是診斷——改進——創新的方法，對工作中出現的問題進行解決，缺乏重大的理論、技術、方法創新。

而寶供由于是在發展中探索，在探索中前進，所以創新對寶供來說尤為重要。寶供在創新上采取了引進來、走出去的方法，一是廣泛吸引國內外專家參與探討，借用外腦為企業出謀劃策，寶供從2000年起每年出資舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會。二是主動出擊，每年出資100萬元設立寶供物流獎勵基金，同時在全國的十幾所高校設立了“寶供物流獎學金”，寶供還與清華大學珠海科技園合作，共同創辦物流管理培訓中心，并于2003年起招生，目前寶供正在積極申報物流博士后流動站。寶供的創新戰略取得了巨大的成功。其表現在，一是寶供通過借用外腦為兩次轉型提供了理論上的依據;二是筑巢引鳳，寶供的物流獎勵基金，起到了橋梁作用，各類物流專業人才紛至沓來，增強了企業的創新能力;三是增強了企業在物流界的影響力，使更多的研究者關注寶供，研究寶供，提高了寶供在中國物流領域的美譽度，為寶供的未來發展創造了良好的外部環境。

未來發展潛力：“快遞” Vs “供應鏈”

宅急送市場定位在快遞，如果把整個物流市場比作“蛋糕”的話，那快遞則是蛋糕上的奶油，快遞服務運送的物品體積小、重量輕、科技含量高、附加值高，在物流領域中“傲視群雄”。中國快遞業誘人的蛋糕已新鮮出爐。

陳平為避免宅急送在如此激烈的競爭中被淘汰，為宅急送打造了三件法寶，一是“不言實行”，意為少說多做，不過早地把自己暴露給競爭對手，埋頭把企業作大作強;二是避實就虛，跨國物流企業的強項是國際快遞，宅急送就避其鋒芒，專攻國內快遞;三是合縱連橫，為了迅速占領市場，擴大企業規模，宅急送廣泛吸收物流企業加盟、合作，三件法寶使宅急送順利地渡過了創業期，走向高速發展期，目前已成為國內快遞領域的巨頭。

寶供定位的供應鏈也同樣是極具前景的現代物流服務領域，然而，讓所有企業都進入供應鏈是不可能的，供應鏈物流的需求在中國將會逐步得到釋放，這種需求將可能會按照以下順序逐步實現，來華的跨國公司→中國的國際化公司，商業流通企業→國內大型制造制企業→國內大型原材料生產企業→國內中小型企業。其次，供應鏈的形成是個漸進的過程，從有供應鏈需求，到供應鏈的生長成熟，要經歷若干年的過程。由于供應鏈物流服務的專業性和地域性，使得提供供應鏈物流服務的企業的業務范圍不能隨意地擴展，在自己服務不到的地區和業務領域，將不可避免地有競爭者參與，一場供應鏈物流大戰即將爆發。

結論

通過對成功企業的案例分析，解讀成功的奧秘，回答在向現代物流轉型過程中一系列重大問題，即現代物流是炒作的“物流泡沫”還是方興未艾的朝陽產業?要不要發展現代物流?如何發展現代物流等問題。

通過宅急送和寶供的案例可以看出，在它們快速發展的時期正是我國“物流熱”興起的最近幾年，在企業發展潛力的對比中，這兩個企業不但嘗到了現代物流的蛋糕，并且各自開辟了廣闊的市場空間，這充分證明了現代物流業并不是空中樓閣，而是具有巨大市場空間的潛在市場，這一市場是潛在的，需要企業去發現，去挖掘。

在如何發展現代物流企業方面，宅急送和寶供從不同的角度給我們深刻的啟示，從企業發展模式來看，宅急送的戰略遠見和寶供的戰略靈活性各具優勢，企業在制定發展戰略時，作為企業的決策者要有遠見卓識，制定一個中長期的物流發展戰略，這一戰略應體現企業在未來現代物流市場競爭中的地位，發展戰略實際上體現了決策者的戰略意圖與決心。當然如果在有了宅急送式戰略遠見的前提下在發展中再運用寶供式的戰略靈活性，那將是完美的發展戰略模式。

進行市場細分，選擇自己的市場定位，這需要決策者獨到的眼光，機遇總是降臨給那些能夠洞悉市場發展趨勢的人，善于從表象看到本質，把握市場脈搏，是選擇市場定位的秘訣，宅急送和寶供都具有這種能力，并牢固地把握住了。

品牌、物流服務、信息化是現代物流企業戰略實施的核心內容，這些內容也是現代物流企業發展中缺一不可的。在品牌戰略實施中，宅急送的作法為我們提供了有益的啟示，寶供在信息化上的巨大成功，讓我們感受到信息化在物流服務中的威力，而在物流服務上，宅急送和寶供各顯神通，分別在打造物流服務網絡和建立一體化物流服務基地上取得戰略優勢。這些作法都值得我們借鑒。