時間：2013-05-20 點擊： 次 來源：網(wǎng)絡 作者：佚名 - 小 + 大
3月底雜志決定做京東封面時，我并不覺得它值得，但4月初采訪劉強東之后我覺得之前顯然是低估了京東。劉強東的目標并不僅僅在于3C和家電，而是大而全，過去的經(jīng)歷讓他對細節(jié)的把握足夠有力，并且他似乎看到了大而全的本質規(guī)律：效率和成本。不過現(xiàn)在說劉強東和京東成功顯然太早了，甚至他仍可能會失敗，但是如果成功，京東的價值是可以和淘寶相提并論的。
4月7日，銷售額1140萬元。
劉強東盯著后臺數(shù)據(jù)，舒了一口氣，他更加確信完成今年40億元銷售額的目標問題不大，而且目前京東已經(jīng)足夠支撐這個業(yè)務量。
這是京東商城單日銷售額第二次突破1000萬元，上一次是2008年12月24日，不過作為京東商城董事局主席兼CEO，那時劉強東的心情更多的是焦慮而不是興奮，因為這個量遠遠超過了京東當時的支撐能力，最忙的時候，所有的高管都要輪班去庫房幫忙打包出庫，而這一次，“很輕松就過去了”。
2004至2008年，京東商城的銷售額分別為1000萬、3000萬、8000萬、3.6億、13.2億，換句話說，京東已經(jīng)連續(xù)4年保持了平均340%的復合增長率，在劉強東的計劃中，這個驚人的速度并不會因為規(guī)模的擴大而放緩，他給京東2009年、2010年設定的銷售額目標分別為40億元和100億元。
即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領域，這仍然是一個讓人驚嘆的速度，但某種程度上來說，這個速度背后的推動者劉強東，對于外界仍然是一個陌生人，人們了解他的創(chuàng)業(yè)故事，卻并不理解他內心的進化邏輯，當然，也無法看清這個“陌生人”的野心。
劉強東多少是個電子商務的異類，他毫無互聯(lián)網(wǎng)背景，1998年開始在中關村(000931)創(chuàng)業(yè)，以代理光磁產(chǎn)品起家，2001年開始轉而做零售，最多時在北京、沈陽、深圳共有12家IT、數(shù)碼產(chǎn)品連鎖店，2003年以前，他對互聯(lián)網(wǎng)的了解僅是“QQ可以泡MM”的層面，如果不是席卷全國的非典疫情，劉的連鎖店被迫關閉而遭到重創(chuàng)，他根本不會想到去做什么電子商務，而他最初也只是希望通過互聯(lián)網(wǎng)來解決庫存而已。2004年后，劉開始注冊域名、開發(fā)電子商務系統(tǒng)，并逐步關閉線下連鎖店，專心只做線上，此時離最早的B2C公司亞馬遜出現(xiàn)已過去了10年。
現(xiàn)在看來，這種后知后覺未必不是一件好事，不妨來分析一下當時互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景，2003年中國的網(wǎng)民數(shù)量達到7950萬，曾經(jīng)喧囂一時的B2C先驅8848早已失敗，而卓越、當當們仍走在模仿亞馬遜的道路上，2004年亞馬遜就以7500萬美元收購卓越進軍中國。
而物流、信用、消費習慣這些阻礙中國B2C發(fā)展的幾座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商銀行(600036)開始發(fā)放信用卡;2003年，快遞業(yè)初步成熟;2003年的12月，攜程在納斯達克上市，這是2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后第一家在美國上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司(事實上，攜程也是一家B2C電子商務公司)，這也意味著新一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮的開始。或許可以這樣理解，2003年，發(fā)展電子商務的外部條件基本成熟，而劉強東正好是那個有準備的人，這造就了京東5年來的高速發(fā)展，但為什么是劉強東?為什么這個互聯(lián)網(wǎng)的門外漢僅僅用了5年時間，就做到了中國B2C電子商務的第一?
“對零售來說，追求毛利率沒有任何意義”，09年4月，劉強東對《創(chuàng)業(yè)家》雜志坦露內心，分享了“京東密碼”，他的第一句話就旗幟鮮明地和絕大多數(shù)B2C電子商務業(yè)內人士唱起了反調，幾乎所有的B2C電子商務人士都認為，做B2C必須要有較高的毛利率才可行。而在劉強東看來，京東所謂的B2C電子商務，其實只是做零售，而零售的核心無非兩條：供應鏈效率的提升和成本的下降。
1、供應鏈效率，100多年來渠道的進化，從集貿市場、到百貨商場、到連鎖超市，其本質的提升是供應鏈效率的提升，不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉率，這是零售行業(yè)的王道。
2、成本，毛利率并不重要，如果一個流通企業(yè)對毛利率要求很高，只能證明它的成本太高，它在產(chǎn)業(yè)鏈上是沒有價值的，遲早要被取代。
只要一個零售企業(yè)能在這兩點上實現(xiàn)提升，那么它就是有競爭力的，甚至是顛覆性的，“一個百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)氖袌鰞r值為什么比百貨商場高那么多?很簡單，因為百貨商場的成本高、效率低，毛利率要50%才能賺錢，但沃爾瑪只要15%的毛利率就能賺錢。”
這種對商業(yè)規(guī)律的理解，促使劉強東從最初的代理商，轉向連鎖零售，再轉向如今的網(wǎng)絡零售，在不足10年的時間中，劉強東走過了現(xiàn)代渠道發(fā)展的3個階段，從這個角度上說，京東是一個標本式的案例，可以理解這三種業(yè)態(tài)的進化軌跡。
到目前為止，劉強東帶領京東發(fā)展得不錯，但未來會如何?一切會如他所愿嗎?
上篇：選擇
讓電腦城消失?
2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。
他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數(shù)次，他有時會買點電器，有時只是在店里轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經(jīng)有超過20個店，5月，國美在全國范圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。
其時，創(chuàng)業(yè)3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產(chǎn)品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”，劉強東將產(chǎn)品調整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。
代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產(chǎn)品的代理權，“快進快出，賺錢很容易”，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規(guī)模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業(yè)務時已經(jīng)下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續(xù)。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環(huán)節(jié)，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。”
擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼，當時它已經(jīng)是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，“分銷公司在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。
往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時間的“偷師”，劉強東得出的結論是，國美這種大規(guī)模連鎖零售模式，也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來，“連鎖可以不斷復制，迅速擴大規(guī)模，而傳統(tǒng)的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復制，做不大”，做IT數(shù)碼全國連鎖店成為劉強東的目標。
2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業(yè)人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。
劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然后開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當?shù)氐暮献骰锇檎f，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經(jīng)確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。
2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網(wǎng)絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。
“非典型”觸網(wǎng)
2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認為員工的生命安全大于公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發(fā)生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”
在安排完所有的員工之后，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。
劉強東上大學、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關系，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業(yè)務跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強東后來回頭看，“當時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團隊開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網(wǎng)站。
6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務恢復正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網(wǎng)站，“最初只有36個客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡買家的需求。
也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務網(wǎng)站上線。
“賭一把”
 熱門文章  最新文章  貴公網(wǎng)安備52010302003427號 |
手機版
推薦閱讀