供應鏈管理下的戰(zhàn)略采購

一、基于價值增值的采購管理

采購在傳統(tǒng)意義上是企業(yè)為了使經營活動能夠順利開展，并滿足消費者對產品和服務的需求，而從事的物料和零部件的購買行為，具體講企業(yè)提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。根據(jù)邁克爾·波特的價值鏈理論，采購是企業(yè)價值鏈的重要支持活動，所謂支持活動是指支持價值鏈基本活動而且內部之間又相互支持的活動，基本活動是直接創(chuàng)造價值的活動，而支持活動本身是不創(chuàng)造價值，或者是本身不具備增值能力，但是它對基本活動的增值提供必要的保障和支撐。但是，隨著現(xiàn)代企業(yè)經營的不斷發(fā)展，特別是供應鏈管理的發(fā)展，使得原來不屬于增值活動的采購具備了增值的能力，并且在企業(yè)的產銷物三位一體的管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，究其原委，我們認為這種變化與發(fā)展源于供應鏈管理體制下或者說一體化物流條件下，生產經營方式的變革而致。從企業(yè)生產經營方式的變革歷程看，從上個世紀20、30年代到21世紀，企業(yè)的生產方式經歷了三個重大的階段(見表)：

1.1 按庫生產方式下的采購管理

第一個階段是按庫生產階段（Make-to-stock），從上個世紀20、30年代一致延續(xù)到60、70年代，這一階段標志著大規(guī)模工業(yè)化生產階段的形成，適于福特所發(fā)明的庫森斯流水線，自從工業(yè)化流水線生產方式的確立，商品生產得以大批量進行，并且規(guī)模經濟的作用日益凸現(xiàn)，現(xiàn)代工業(yè)的產生憑借強大的生產能力和低成本，為廣大的消費者帶來經濟上的收益并實現(xiàn)了大規(guī)模市場的需要，從而迅速提高了整個社會的消費水平，這時社會經濟從短缺化的時代逐步向溫飽、乃至買方市場轉化。正是因為如此，這時從商品經營的角度看，消費者處于產品獲取滿足的階段，市場的主導權基本上屬于制造商，而就商品本身而言，標準化的程度很高，生產上屬于大規(guī)模批量化生產，在這一階段衡量企業(yè)競爭力的標準一是企業(yè)能否發(fā)揮較大的規(guī)模生產能力，有效地降低成本，從而滿足社會的普遍需要，二是能夠及時交貨。出于這兩個目的，這時的采購宗旨主要為了保障標準化產品生產的順利進行和充分供應，使得規(guī)模生產不斷延續(xù)，所以，這一階段的采購行為大多是成批、標準化采購，也正因為如此，這種采購行為嚴格意義上講，的確沒有增值活動，只是主要基本活動的支持和輔助因素。

1.2 按單生產方式下的采購管理

然而，自從60、70年代以后，隨著社會經濟環(huán)境的變遷、企業(yè)競爭的不斷加劇以及科學技術的變化對各行各業(yè)產生深遠的影響，企業(yè)生產方式和經營理念，正發(fā)生著巨大的變化，這種變化突出反映在隨著競爭加劇、商品供給開始極大豐富，消費者已經不再滿足標準產品的消費，這時消費者需求越來越向高層次化、多樣化方向發(fā)展。在這些經濟環(huán)境變遷的推動下，制造商的生產方式也開始變革，即從按庫生產轉向按單生產（Make-to-order），具體講，制造商在接到客戶訂單后，在將采購的原材料、零部件、半成品進行加工、組裝以及包裝，然后通過分銷渠道以及恰當?shù)拇黉N方式，將客戶需要的產品送抵消費者手中。從制造商角度看，這種生產方式由于有效地應對了消費者的需求，并且產品做到了差異化，因此經營的績效才能得到保證，競爭地位得以鞏固，消費者的認知度提高，而且也最大程度上避免了由于預測失誤而產生的大量損失（庫存積壓或斷貨等現(xiàn)象），從一個方面降低了機會成本損失，也增強了企業(yè)經營的柔性化（即對市場變化的反應度很高）；從消費者的角度看，由于產品符合了大部分的需求，因此效用得到了充分滿足和提高。

當然，按單生產方式是建立在市場細分以及工藝導向的生產基礎之上，其產品結構表現(xiàn)為多品種、少批量，它是市場主導權掌握在消費者手中的產物，也正是因為如此，這種條件下企業(yè)的競爭力不僅表現(xiàn)為有效滿足消費者的需求、及時交貨，而且也反映在企業(yè)能在合理控制損失的前提下，低成本經營。在這種經營宗旨下，企業(yè)的采購面臨著極大的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)來自于由于產品與產品之間、品類與品類之間、規(guī)格與規(guī)格之間不盡相同，不同部件的采購面臨著分類管理的要求，部件、原材料的不同本是體現(xiàn)滿足顧客差異化而導致的，可是由于不同部件、物料對整個產品的貢獻不同，或者本身的技術含量、增值程度以及生命周期不同，使得采購體系極為復雜，有些關鍵的部件、物料往往是不充分供應，很難在市場上隨時取得，而另外一些產品供給相對充足，供應商選擇的余地較大，諸如對于計算機生產廠家而言，CPU由于是計算機的關鍵部件、技術含量很高，屬于不充分供給，其市場結構也表現(xiàn)為典型的寡頭壟斷市場，而鼠標等物品則不同，因為制造簡單、技術含量很低，往往供應充分，供應商市場屬于完全競爭市場。對于后一種部件完全可以沿用以往的成批、標準采購，可是前一種部件無法實施，主要原因在于如果大批量采購就會給企業(yè)帶來巨大的損失，這種損失表現(xiàn)為在多品種、少批量生產的狀況下，最體現(xiàn)差別化的部件購置太多，會使企業(yè)的庫存增加、流動資金減少，而且往往這些部件更新?lián)Q代很快，采購過多就意味著企業(yè)機會成本劇增，而在消費者主導市場的時代，這種機會成本根本不可能轉嫁到消費者身上，所以，關鍵物品的大批量采購是不可能的。但是，如果是及時的、小批量采購在某種程度上大大增加了企業(yè)經營的風險，這種風險不僅來自于采購價格的偏高和相應的物流配送費用上升，而且也體現(xiàn)在這些物品的不充分供應，使得企業(yè)經常出現(xiàn)急需的時候無貨可供，最終延誤市場機遇，激起消費者的不滿。在這種狀況下，只有一種可能能解決上述問題，即企業(yè)與關鍵的上游供應商建立長期合作，實行多頻度、少批量、持續(xù)性的采購交易和配送，確立起雙贏的伙伴關系，才能真正順應按單生產的要求，而這也正是當今一體化物流以及供應鏈管理的本質，顯然，如果這一點做不到，企業(yè)的核心優(yōu)勢無從談起，正是如此，采購管理已經不僅僅是簡單的物品購買和管理，而且延伸到了供應物品的分類以及相應不同采購策略和政策的制定，其工作的質量直接決定整個企業(yè)的經營績效和生死存亡，所以，在這一時期采購管理已經成為一項管理流程、而非簡單的職能，具有較強的增值能力。

1.3 按單設計生產方式下的戰(zhàn)略采購管理

跨入21世紀，隨著一體化物流和供應鏈管理的蓬勃發(fā)展，企業(yè)的生產方式又潛移默化地經歷了從按單生產到按單設計生產的方向轉化。所謂按單設計生產主要是企業(yè)收到客戶訂單后，對產品進行設計、制造，然后按顧客的需要進行分銷配送。這種生產方式的出現(xiàn)和發(fā)展是企業(yè)為強化核心競爭力，開展個性化經營和服務，推廣一對一營銷的產物，在此前的企業(yè)經營中，雖然產品的設計生產已經體現(xiàn)出了客戶的差異化要求，但是其立足的根本仍然是細分基礎上的群體顧客，而按單設計生產則不同，它完全是體現(xiàn)了單個顧客自身的特定需求和偏好，其差異化的程度和增值能力要比以往任何時候都要強。例如以生產巴比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓孩子登錄到barbie.com設計她們自己的巴比朋友，她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個一樣”的產品。由此不難看出按單設計生產其造成的結果不僅僅是多品種、少批量，而進一步演化成不斷地變種變量。正因為如此，按單設計生產對企業(yè)的生產運作模式提出了更高的要求。這種要求既表現(xiàn)為生產作業(yè)方式的現(xiàn)場性和工藝方式的變革性發(fā)展，又表現(xiàn)為采購供應管理的絕對支配性。

首先就前一個方面而言，按單設計生產雖然通過個性化經營提高了企業(yè)經營的柔性和高度的顧客增值性，但是產品生產的成本問題不能不引起企業(yè)的關注，如果像瑪泰爾公司那樣完全實現(xiàn)定制化的經營，企業(yè)的生產成本將會很高，從而阻止企業(yè)運作的順利進行。既要實現(xiàn)個性化經營，又能有效地控制成本，這種目的的實現(xiàn)在今天供應鏈管理條件下，只有模塊化生產才能做到，所以，按單設計生產使得企業(yè)的生產工藝發(fā)生了巨大變化；

其次，模塊化生產對采購管理又提出了巨大的挑戰(zhàn)，一般而言，模塊化的零部件是企業(yè)根據(jù)大量顧客數(shù)據(jù)分析和挖掘，特別設計出來的，這些模塊化部件往往能覆蓋絕大部分顧客的差異化要求，屬于定制化的零部件和原材料。可問題的關鍵是，這些定制、模塊化的部件往往在市場上不存在、至少是不充分供應，而且由于企業(yè)不是上游的供應商，所以，設計出來的模塊化部件在技術和工藝上能否實現(xiàn)也不能夠完全得到保證，所有這些只有在實施按單設計生產戰(zhàn)略以前，與供應商建立起協(xié)同開發(fā)市場的伙伴關系，在設計初期供應商就加入進來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應，顯然，如果不能尋找到良好的合作伙伴、建立起長期穩(wěn)定協(xié)同發(fā)展的關系、共同設計開發(fā)產品，按單設計生產將化為烏有，所以，這時采購是一種絕對的戰(zhàn)略增值管理行為，它已經成為供應鏈管理和一體化物流管理須臾不可分的管理領域

表 不同生產環(huán)境對應的生產及采購

生產環(huán)境     按庫生產            按單生產      按單設計生產
 
作業(yè)方式     流水線        機群式或按工藝特點    現(xiàn)場作業(yè)
 
生產特點    產品導向            工藝導向      項目或設計導向
 
產品特點 數(shù)量大、標準程度高    多品種、少批量    變種變量
 
競爭優(yōu)勢 低成本、及時交貨   高質量、按時交貨  專有技術及制造
 
采購特點 成批、標準采購     分類采購與管理      戰(zhàn)略采購
 
從上述的論述中可以看出，隨著企業(yè)經營戰(zhàn)略的變遷，特別是生產方式的變革，采購已不再是簡單的物品買賣，而是商品生產和交換整體供應鏈中的重要組成，是企業(yè)經營管理的一個核心過程，更是公司獲取經營利潤的一個最大源泉。

二、戰(zhàn)略采購的主要發(fā)展趨勢

以上對當今采購戰(zhàn)略進行了一定的闡述，從中可以看到采購管理之于企業(yè)柔性化戰(zhàn)略宗旨實現(xiàn)的重要性。然而，究竟當今的采購與以往的采購有什么本質的差異，以及這些差異又會帶來管理策略上的何種變化是我們需要進一步探討的東西，或者說我們必須清晰地認識到采購管理是如何實現(xiàn)上述目標。要想達到這個目的，首先需要對當今采購管理的趨勢及相應可能產生的問題有比較透徹的分析，否則很難說明某些采購趨勢何以形成，其不斷發(fā)展的背后支撐機制和管理原則是什么。

如今隨著企業(yè)經營行為的變化和各種經濟環(huán)境的變遷，采購行為發(fā)生了很大的改變，出現(xiàn)了很多新興的管理趨勢，諸如JIT采購、競爭性招標談判、關系管理以及績效管理等等，但是這其中有些趨勢最能反映一體化物流環(huán)境下戰(zhàn)略采購的特點，也同時提出了戰(zhàn)略采購所需要的新型管理原則或準則。具體講，戰(zhàn)略采購的主要發(fā)展趨勢表現(xiàn)為：

2.1 電子商務采購

電子商務采購是伴隨著IT技術的發(fā)展而產生、演化的，電子商務采購之所以能成為當今采購管理的重要趨勢，原因在于它通過互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內部網(wǎng)以及其他外部網(wǎng)絡技術，能夠使眾多的交易企業(yè)實時地進行信息溝通、訪問電子目錄，從而以最低的采購成本獲取經濟利益最大的產品，正如美國技術公司供應管理開發(fā)部經理薩姆?法尼所說“我們發(fā)現(xiàn)電子商務有兩個方面的好處，首先是實時性——實施獲取并跟蹤信息；其次是獲取數(shù)據(jù)本身的價值。以前，我們還來不及收集整理過去一年投資支出的有關信息，就已經進入了下一年度，現(xiàn)在通過電子商務，可以立即獲取并分析這些信息”（Ladeter 1998）。當然，電子商務采購的作用還不僅僅限于如此，它的潛在運用還包括訂單跟蹤、資金轉帳、產品計劃和進度安排、收據(jù)確認等，從而最終加速企業(yè)運作、縮短前置時間，同時把大量的人力資源從繁瑣的事物性工作中解放出來，全面降低企業(yè)采購管理的成本。

從以上敘述可以看出電子商務采購之所以能蓬勃發(fā)展，原因在于它具有快速、低成本整合上下游資源和信息的能力。但是在充分認識這種采購管理的巨大優(yōu)勢的同時，我們也應該看到這種采購趨勢的局限性：

首先采購管理是一個極為復雜的系統(tǒng)工程，正如前面敘述戰(zhàn)略采購的背景中所談到的那樣，今天的采購包含的內容較為廣泛，既有成本控制、及時采購的要求，又有供應市場的調查、伙伴關系建立等等要求，不僅如此，作為企業(yè)價值鏈組成部分的采購活動，往往又與企業(yè)其他管理領域發(fā)生各種交互行為，所以，合理采購體系的建立不是推行電子商務一方面就能解決的，相反，電子商務采購的順利開展和績效的體現(xiàn)，有賴于整個企業(yè)管理的規(guī)范以及競爭行為的規(guī)范，甚至行業(yè)宏觀經營體制的健全，脫離了這些最基本的管理規(guī)范和良性經營環(huán)境的建立，電子商務采購可能不僅不能發(fā)揮應有的作用，反而會加劇企業(yè)經營的難度和風險；

其次，電子商務采購盡管是當今企業(yè)采購領域的發(fā)展趨勢，但是這并不說明電子商務采購完全適合于所有的行業(yè)和產品，因為基于公開競價招標的采購形式不一定適應于高附加價值、供給不充分的產品，所以，如果不講條件地推行電子商務采購，其結果只會出現(xiàn)福特汽車公司的一個主供應商談到的“電子商務交易是一個冷冰冰的平臺，它把具有巨大潛質和增值能力的企業(yè)踢得很遠……如果強行推行電子商務采購，那么只有選擇交易退出”。

2.2 戰(zhàn)略性采購成本的管理

成本控制與降低一直是采購管理的重要內容，尤其是當企業(yè)正致力于尋求降低成本獲得競爭優(yōu)勢的過程中，這一點就顯得更為重要。應當講，無論什么時候成本控制和有效降低一直是企業(yè)永恒的主題，但問題的關鍵是如何實施成本降低戰(zhàn)略。在20世紀90年代以前，企業(yè)控制采購成本只是從單一環(huán)節(jié)出發(fā)，所謂單一環(huán)節(jié)指的是采購成本的降低主要由采購部門負責，而不是企業(yè)全體共同的職責，而在控制降低成本的方法上，主要是考慮供應商與企業(yè)單方面作業(yè)活動和商品讓渡的成本控制。但是，進入90年代以后，這種成本控制戰(zhàn)略發(fā)生了較大的變化，這種變化主要反應在兩個方面：

一是企業(yè)采購成本的控制絕對不是一個部門的事情，而是企業(yè)全體共同的、戰(zhàn)略性管理活動，它需要企業(yè)從高層領導到各職能部門，甚至基礎員工必須全面參與的活動；

二是采購成本的降低應當站在供應鏈管理的角度進行，這樣成本降低戰(zhàn)略的參與范圍擴大，它包含了更多的供應鏈參與方：企業(yè)、客戶、供應商、供應商的供應商等供應鏈中各個環(huán)節(jié)，所有這些成員將共同合作，尋找成本降低的機會。香港最大的出口貿易公司利豐公司的董事長馮國經談及采購物流成本管理時曾說道“利豐公司把供應鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么其零售價格通常是4美元。除非你是一個天才，否則不可能把單位生產成本減少10－20美分，因為多年來人們一直在為降低單位生產成本而努力，這里面已經沒有太大的空間，而降低分銷環(huán)節(jié)中增加的3美元成本缺可以考慮，這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做…例如，一般來講，裝貨商總是要把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會認為你瘋了。如果考慮的只是單純的采購運輸成本，那么裝滿集裝箱是毫無疑問的，但如果考慮的是整個價值鏈系統(tǒng)的成本的話，那么，需要降低的是總成本而不是某一步驟的成本。也許不裝滿更為明智。例如，你要把10種產品 (每種產品都是由不同的工廠生產的)分發(fā)到10個分配中心去，標準的做法是每個工廠各自把產品裝滿到集裝箱中然后運走。這10個集裝箱中的產品都必須混合，因而需要打開，然后重新裝箱才能運到分銷中心去。 現(xiàn)在，假定你把集裝箱從一個工廠運到另一個工廠，要求每個工廠裝滿1/10。那么，最后一個工廠裝滿后，就可以直接運到分銷中心去，并且能夠滿足消費者的要求。這樣做的運輸成本要高一些，但考慮到這樣能夠把商品準確堆放從而不需要對商品進行混裝，總成本反而會降低。因此，如果對整條供給鏈進行積極的管理和組織，就會節(jié)約成本”。[Ok3w_NextPage]