物流案例：聯(lián)想ERP，一場(chǎng)透明化革命

　　但是，值得為之付出3000萬(wàn)嗎？事實(shí)上，聯(lián)想公司一直在為這類(lèi)問(wèn)題煩悶，1992年，聯(lián)想開(kāi)始開(kāi)發(fā)自己的MIS系統(tǒng)，完成了銷(xiāo)售小票的電子化，開(kāi)始使用機(jī)器打印代替手工開(kāi)票。"但是這個(gè)時(shí)候，銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是分開(kāi)的，高峰期間，銷(xiāo)售小票和庫(kù)存單據(jù)要用麻袋送到財(cái)務(wù)部。"聯(lián)想集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理部副總經(jīng)理?xiàng)罹┖；貞洝?/P>

　　到了1995年，聯(lián)想已發(fā)展成一艘"大船"，由于PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在市場(chǎng)風(fēng)浪中急行的聯(lián)想面臨的已經(jīng)不是內(nèi)部操作上的技術(shù)性問(wèn)題，更多的是來(lái)自市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

　　首當(dāng)其沖的是，IT業(yè)上游原材料價(jià)格開(kāi)始以驚人的速度下降，這直接導(dǎo)致制造商大量積壓庫(kù)存的市價(jià)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于賬面的價(jià)值，這在無(wú)形中會(huì)虛增企業(yè)的存貨價(jià)值；其次，是來(lái)自大量欠款銷(xiāo)售的風(fēng)險(xiǎn)。這兩個(gè)問(wèn)題的延遲將會(huì)動(dòng)搖企業(yè)決策層的信心。

　　來(lái)自下游客戶(hù)的個(gè)性化需求成為PC制造商的另一大挑戰(zhàn)，擺在聯(lián)想面前的兩個(gè)新課題---如何根據(jù)客戶(hù)的個(gè)性化需求安排生產(chǎn)計(jì)劃？采購(gòu)計(jì)劃又依據(jù)什么來(lái)制訂？

　　聯(lián)想需要ERP來(lái)解決問(wèn)題。想象中的ERP是一個(gè)商業(yè)世界的水晶球：準(zhǔn)確地反映出聯(lián)想資金流與業(yè)務(wù)流達(dá)成統(tǒng)一管理，描述從客戶(hù)下訂單開(kāi)始到給送貨結(jié)束為止的整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程。一項(xiàng)業(yè)務(wù)引起的應(yīng)收、應(yīng)付、在途、存貨資金都有實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的控制點(diǎn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的資金狀態(tài)都在系統(tǒng)的控制之下。一個(gè)企業(yè)用戶(hù)通過(guò)ERP系統(tǒng)可以即刻回答業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程每一個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài)。例如：客戶(hù)需求的產(chǎn)品是否在運(yùn)輸途中？庫(kù)存量目前是否可以滿(mǎn)足？生產(chǎn)線上的在制品是否有客戶(hù)需要的產(chǎn)品？短缺的材料是否已經(jīng)進(jìn)行了采購(gòu)？已經(jīng)采購(gòu)的原材料何時(shí)能夠運(yùn)達(dá)？

　　但柳傳志自己也說(shuō)："上ERP是找死，不上ERP是等死。"在中國(guó)第一波ERP浪潮中, 因?yàn)镋RP的先進(jìn)理念和中國(guó)企業(yè)應(yīng)用存在著很大的落差，ERP在中國(guó)的發(fā)展存在著"炒著熱，吃著涼"的現(xiàn)象。ERP的實(shí)施難度更是讓很多廠家望而卻步，其成功率在國(guó)內(nèi)只有20%。可柳傳志對(duì)那些正在不斷出現(xiàn)的小問(wèn)題非常敏感，他預(yù)感它們正在連成一個(gè)毒瘤，那足以讓聯(lián)想整個(gè)管理系統(tǒng)崩潰嗎？他不想讓這個(gè)危機(jī)在后面等他，與其躑躅不如現(xiàn)在就下決定。柳傳志為此投入了3000萬(wàn)。

　　"我們的每個(gè)采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃人員每天一清早打開(kāi)計(jì)算機(jī)，就可以得到一個(gè)今天他要做事情的提示。這實(shí)際上就是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，也就是ERP的原始構(gòu)想。這就是決策的信息化。"楊元慶說(shuō)。

　　1998年11月，聯(lián)想決定采用SAP的ERP軟件--R/3系統(tǒng)作為聯(lián)想的基礎(chǔ)平臺(tái)。聯(lián)想ERP第一波實(shí)施的范圍主要圍繞以上三大類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行，聯(lián)想ERP系統(tǒng)規(guī)劃由五大部模塊組成：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（FI）、管理會(huì)計(jì)（CO）、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)（SD）、物料管理（包括采購(gòu)和庫(kù)存）（MM）及生產(chǎn)（PP）。

　　陷入僵局

　　在系統(tǒng)實(shí)施之前，德勤咨詢(xún)公司曾經(jīng)為聯(lián)想做了項(xiàng)目的整體咨詢(xún)，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實(shí)施方法論和流程改造與設(shè)計(jì)模板。

　　聯(lián)想選擇了最好的資源，希望保證ERP成功。事實(shí)上它躊躇滿(mǎn)志，認(rèn)為自己擁有優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，投入上千萬(wàn)，使用尖端的SAP公司的軟件，集合SAP、世界咨詢(xún)業(yè)五大之一的德勤、國(guó)內(nèi)最大的IT企業(yè)聯(lián)想三方IT精英構(gòu)筑的陣容。而在實(shí)施四個(gè)月后，聯(lián)想ERP陷入了僵局。

　　聯(lián)想的問(wèn)題后來(lái)被歸結(jié)于"不實(shí)際的期待"，"流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備"。1999年1月26日，咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。到此時(shí)，聯(lián)想才真正懂得什么是ERP。它不是一場(chǎng)艱苦的心臟手術(shù)，就是一堆價(jià)格高昂的漂亮文檔。經(jīng)過(guò)努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。她反思了實(shí)施ERP中的問(wèn)題，以前聯(lián)想過(guò)高估計(jì)了自已的管理水平；再者就是對(duì)顧問(wèn)方過(guò)分依賴(lài)，這種實(shí)際上是一種原地踏步的方式，而非真正意義上ERP的流程再造--沒(méi)有深度的探索何談再造？手術(shù)刀沒(méi)有切中要害。

　　聯(lián)想開(kāi)始從初期被動(dòng)依賴(lài)顧問(wèn)到轉(zhuǎn)變?yōu)?以我為主"，他們"存儲(chǔ)"了德勤人足夠的知識(shí)和KNOWHOW（訣竅），來(lái)了一場(chǎng)"知識(shí)轉(zhuǎn)移"。事實(shí)上他們意識(shí)到如何把方法論、系統(tǒng)和聯(lián)想的流程相結(jié)合成為真正的難點(diǎn)。在大規(guī)模地調(diào)整組織架構(gòu)、形成產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的事業(yè)部機(jī)制后，開(kāi)始了徹底的轉(zhuǎn)變，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，市場(chǎng)能賣(mài)多少，就生產(chǎn)多少，采購(gòu)多少，彈性留在后面，控制的難度留在后面，后面的適應(yīng)前面的，聯(lián)想的供應(yīng)商也要保持對(duì)我們的彈性。但是如何在手段上保證后端能夠準(zhǔn)確掌握前端的信息，確保既能快速供貨又不產(chǎn)生積壓呢？而這正是信息化ERP所擅長(zhǎng)的。

　　ERP實(shí)質(zhì)上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來(lái)的總經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理的財(cái)權(quán)一支筆被解構(gòu)為一個(gè)由多個(gè)環(huán)節(jié)銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無(wú)法存身，比如采購(gòu)被分解為招標(biāo)--采購(gòu)訂單--審批--向供應(yīng)商下單--收貨--質(zhì)檢--付款等多環(huán)，每一崗者均有權(quán)力，采購(gòu)自然透明化，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的絕無(wú)可能。錢(qián)和物分兩個(gè)系統(tǒng)流動(dòng)，職能部門(mén)做事，財(cái)務(wù)部運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢(qián)均需--對(duì)應(yīng)。

　　開(kāi)放透明的"自由人"

　　聯(lián)想迎來(lái)了"自由人"的階段。在聯(lián)想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)業(yè)務(wù)去推進(jìn)。這時(shí)候整個(gè)公司就好像是個(gè)機(jī)器人，非常機(jī)械地完成各個(gè)部門(mén)的e化。而當(dāng)聯(lián)想所有的業(yè)務(wù)都完成這一過(guò)程，同時(shí)各部門(mén)都越來(lái)越順利地協(xié)同開(kāi)展工作，十倍、數(shù)十倍地提高效率時(shí)，信息化的好處開(kāi)始凸現(xiàn)，聯(lián)想突然間發(fā)現(xiàn)自己在信息化的這個(gè)平臺(tái)上開(kāi)始變得自由而協(xié)調(diào)。

　　2000年2月14日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行；2000年5月8日，聯(lián)想ERP再造系統(tǒng)成功上線（聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼分拆成兩套系統(tǒng)），2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布，聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施成功，完全進(jìn)入正常使用階段。

　　在聯(lián)想ERP的管理流水線中，總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，簡(jiǎn)單說(shuō)，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購(gòu)到銷(xiāo)售整個(gè)流程所有聯(lián)想8000人的行為，聯(lián)想已經(jīng)變成了一只水晶球。

　　"開(kāi)放、透明的ERP平臺(tái)，非常符合聯(lián)想的精神。"楊元慶說(shuō)。以前聯(lián)想有30家技術(shù)中心站，每個(gè)都有財(cái)務(wù)人員�，F(xiàn)在他們只要一個(gè)人錄入，用一根電話線傳回來(lái)就可以了。