雖然老對手國美跌了跟頭，但消費者需求與習(xí)慣的變化，令領(lǐng)跑行業(yè)的蘇寧電器面臨的挑戰(zhàn)沒有減少而是在增加。它該如何重塑自我？
即便蘇寧高層集體搬到蘇寧大廈48層辦公后，39歲的新任總裁金明仍不嫌麻煩，一有空便“溜”下樓跑到南京新街口的蘇寧電器去“轉(zhuǎn)店”。金明的每次不期而至都足以讓蘇寧電器賣場的促銷員和管理者惴惴不安。他可能就站在某個顧客的身后聽你如何推銷商品，如果你開口閉口除了提醒顧客促銷價格有多么實惠，那就等著他事后一通脾氣吧。他可能會問你像電子相框這樣不起眼的小玩意一共有幾種顏色的產(chǎn)品，哪種適合放在辦公室，哪種又適合放在私密空間比如臥室里。
金是張近東在蘇寧一手挑選出來對他提出的“營銷變革”的最高踐行者。
從財報上看，蘇寧的成績單不錯，而且至今為止，發(fā)展穩(wěn)健的蘇寧還從未食言。但董事長張近東警覺到，如果只一味沿襲以往不斷新開門店、上規(guī)模的套路，蘇寧有可能徒然膨脹為新消費時代下的一只恐龍或泰坦尼克，直至發(fā)現(xiàn)冰山在前，卻無法轉(zhuǎn)身。
環(huán)境有什么變化呢？
過去十年，中國家電連鎖業(yè)的核心競爭力即是靠規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，最終靠低廉的價格贏得市場，背后是消費者對低價優(yōu)質(zhì)商品的渴求。現(xiàn)在，這些消費者正在改變—麥肯錫公司研究發(fā)現(xiàn)，中國的城市白領(lǐng)消費者正變得更挑剔，更務(wù)實，視野開闊，超越了對產(chǎn)品功能的基本關(guān)注，愿意為更高的產(chǎn)品價值和質(zhì)量而支付溢價。
當然，很多人仍舊熱愛打折標簽。但是，網(wǎng)上購物的興起顛覆著傳統(tǒng)門店的打折游戲。網(wǎng)絡(luò)的快捷性決定了網(wǎng)購價格的透明，從蘇寧自己的電子商務(wù)網(wǎng)站銷售熱線記錄數(shù)據(jù)可以看到，99%的網(wǎng)購客戶都會進行三家以上網(wǎng)站的價格比較，由于沒有門店開支、運營成本和人工費用，電子商務(wù)平臺天然具有價格的優(yōu)勢。這種價格比較優(yōu)勢會在未來一段時間繼續(xù)存在。去蘇寧、國美實體店視察商品實物，然后轉(zhuǎn)頭跑到網(wǎng)上京東商城下單，這樣的消費者，有可能越來越多。
老對手國美這兩年跌了一個大跟頭，并不意味著蘇寧明天就一定更好。它能否在格局穩(wěn)定的一二線城市找到新增長點？能否在三四線城市真正深入下去？并接受風(fēng)起云涌的電子商務(wù)時代的挑戰(zhàn)？這些具體問題糾結(jié)在一起，構(gòu)成蘇寧現(xiàn)實的壓力，迫使張近東在2010年決然換帥。他需要年輕人挑頭革新，把蘇寧再沖一沖。
戰(zhàn)爭1：客廳和辦公室之戰(zhàn)
最近逛一逛2009年底“重裝”過的蘇寧第一店“南京新街口旗艦店”，你會發(fā)現(xiàn)像籃球、文具盒、文件夾也出現(xiàn)在了蘇寧賣場里，雖然，這些辦公文娛體育用品被陳列在一層的店中店內(nèi)，所占面積很小。通常，這類“越界的”商品更應(yīng)出現(xiàn)在馬路對面的沃爾瑪賣場里。
越界之舉，同行甚至走得更遠。2010年12月10日，全球排名第二的家電連鎖山田電機（YAMADA）首店在沈陽開業(yè)。山田電機沈陽店商品總數(shù)達150萬件，除了家電產(chǎn)品之外，還有化妝品、食品和玩具等快消類產(chǎn)品。這更為接近沃爾瑪?shù)男螒B(tài)。
金明表示，在“跨界”這條路上，“蘇寧不會走得太遠，因為術(shù)業(yè)有專攻。”即蘇寧的門店不會因為提出學(xué)習(xí)沃爾瑪而轉(zhuǎn)型去做百貨。他認為，蘇寧營銷變革的核心，有兩層含義：“一方面我們在商品層面上，要深入研究商品，要豐富商品，這個以前大家在這個過程當中關(guān)注的并不多。二是要培養(yǎng)整個店面的零售業(yè)態(tài)的競爭能力，銷售人員不能簡單地賣價格，要賣整體解決方案。”
坐在沙發(fā)上接受采訪的金明，向手下演示：人可以想象這是家中客廳的沙發(fā)，那么布置一個現(xiàn)代白領(lǐng)的新房，需要添置什么品位的家電？如果想象自己是坐在辦公室的沙發(fā)里，又該如何布置自己的辦公環(huán)境？
蘇寧迫切地希望對家電零售店及其服務(wù)重新定義，而精品店（ELITE）是它迄今為止最極端的一個嘗試。據(jù)蘇寧稱，精品店是蘇寧電器為一二線城市的中高端白領(lǐng)階層量身打造的新型業(yè)態(tài)，總面積不過1500-2000平方米，遠小于北京上海常見的動輒萬平方米以上的旗艦店。精品店的一個特點是不許打折促銷，而且在精品店內(nèi)，廠家會發(fā)現(xiàn)最大的一個變化是自己的品牌形象被淡化了，自己的商品會和更多功能相同的競品擺放在一起，例如商務(wù)手機在一起，音樂手機在一起。
蘇寧說服制造商的一個理由是，這將把廠家從無休止的價格戰(zhàn)中解放出來。通常說來，廠家都是用低端產(chǎn)品來走量，用高端產(chǎn)品來保利潤。但是由于賣場內(nèi)促銷活動較為頻繁，有時一些高端產(chǎn)品也不得不放下身價，去充當價格戰(zhàn)的“炮灰”。“精品店的出現(xiàn)，可以讓他們那些保利潤的產(chǎn)品最大化的釋放。”北京蘇寧崇文門ELITE店長汪兆磊說。
與此同時，三四級市場有著與一二級市場完全不同的規(guī)則。在那些城市，以匯銀家電為代表的一批區(qū)域連鎖品牌的雄霸，讓蘇寧、國美們在這些市場的開拓面臨相當大的挑戰(zhàn)。為此，蘇寧派出的兵種是“縣鎮(zhèn)店”。
無論是精品店還是縣鎮(zhèn)店，壯大的都只是蘇寧的陸軍部隊。對蘇寧更長遠、更深刻的挑戰(zhàn)，還是能否裝備出精良的空中力量—電子商務(wù)。
戰(zhàn)爭2：線上和線下會不會打架？
蘇寧做電子商務(wù)，線上平臺和線下門店會不會打架？金明等蘇寧高層快被這個問題問煩了。
“我總說，你這是最原始的問題，有沒有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答說。蘇寧易購總經(jīng)理李好則指出，根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，有同時在線上線下購物習(xí)慣的人群，不到被調(diào)查人數(shù)的3%。金明認為，首先要厘清幾個問題：首先，B2C才是電子商務(wù)的未來，C2C不用考慮。第二，根據(jù)國際上電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)律，傳統(tǒng)大家電不會是網(wǎng)購的主流，主流仍是3C電子產(chǎn)品和百貨。
無論如何，蘇寧在電子商務(wù)方面的動作顯然有些遲了。2010年1月，蘇寧電子商務(wù)平臺蘇寧易購才正式上線，并獨立設(shè)立公司，整體架構(gòu)按照綜合電子商務(wù)平臺的定位來架構(gòu)，登錄蘇寧易購可以看出，蘇寧網(wǎng)上商城售賣的商品包括傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品、百貨以及圖書等。
目前來看，蘇寧易購雖名為“綜合”，但產(chǎn)品與實體門店產(chǎn)品有相當大差異。看得出蘇寧對于易購搶奪門店客戶資源仍有忌憚。但反過來說，金明認為線上線下兩個系統(tǒng)也正是蘇寧做電商的優(yōu)勢；物流與信息平臺建設(shè)深耕多年。
就在蘇寧易購上線的同時，京東商城幾乎同一時間高調(diào)宣布了自己第三輪融資成功的消息。融資成功后，劉強東幾乎把絕大部分資金都投入了物流建設(shè)，連金明也承認，京東的物流做得不錯。“B2C最大的問題，就是物流，這也是投入最多的。”蘇寧近年來在物流上的投入可謂不遺余力，目前已經(jīng)擁有80多個物流配送中心，15個物流基地。除此之外，蘇寧分布在各個城市的門店也可為網(wǎng)購提供服務(wù)，方便顧客在門店支付或協(xié)助小件商品的配送。未來，蘇寧會針對電子商務(wù)的特點建設(shè)更高效的自動分揀中心，取代人工操作，提高物流配送效率。而這些，都是京東這樣的純電商急于補上的功課。
國美電器也在迎頭趕上，最近出資4800萬元控股庫巴網(wǎng)（原世紀電器網(wǎng)）80%股份。未來中國電子商務(wù)市場的發(fā)展前景不可限量，金明稱，現(xiàn)在看電子商務(wù)，就像10年前看家電連鎖，“當時，你想不到它會變成現(xiàn)在這個樣子。”
就像京東商城先3C產(chǎn)品，當當先做圖書一樣，蘇寧必須先在電子商務(wù)大戰(zhàn)中鞏固自己“家電專家”的地位，才有可能談及“綜合電子商務(wù)平臺”這個愿景。而家電產(chǎn)品中3C產(chǎn)品的銷售成敗，將直接決定蘇寧易購的命運。
戰(zhàn)爭3：年輕化之戰(zhàn)
大約十年以前，張近東為蘇寧確定了走連鎖發(fā)展的道路，但也就從那時起，他逐漸遠離營銷一線，著手打造蘇寧后來被業(yè)內(nèi)稱道的“后臺”：包括IT、物流、人才等系統(tǒng)。他更多的通過廠商之間的互動，高層間的走訪，來了解行業(yè)的變化和蘇寧的坐標。
2010年7月，蘇寧電器宣布一項重大人事變動。擔(dān)任蘇寧電器總裁十余年的孫為民改任副董事長，主要分管營銷的副總裁金明出任總裁。
孫為民對此變動表現(xiàn)坦然。他說，張近東這兩年思考最多的有兩個問題，首先是為蘇寧的長期發(fā)展建立起戰(zhàn)略性資源。其次，就是怎么樣做好企業(yè)人才梯隊的問題。學(xué)院派出身的孫為民思維縝密，對管理的理解有整體的邏輯框架，他的加盟極大提升了創(chuàng)業(yè)時期的蘇寧的整體管理素質(zhì)，也是悶頭練內(nèi)功的蘇寧所需要的。同時在這期間，張近東花費極大心力，讓諸如金明般的毛頭小伙成熟起來，他“強迫”這些坐不住的小伙子們開會一定要帶本、帶筆、做筆記，并派人定期檢查，年終總結(jié)一定要用PPT，以培養(yǎng)邏輯思維和整體思考的習(xí)慣。
如此下來，蘇寧管理團隊的年輕化趨勢已經(jīng)勝過很多公司，其中層管理人員的平均年齡只有28歲，例如崇文門精品店店長汪兆磊，不過是大學(xué)畢業(yè)來到蘇寧工作三年有余，已經(jīng)先后擔(dān)任過北京地區(qū)三家門店的店長。
蘇寧骨干人才全部來源于自己培養(yǎng)。在蘇寧的培訓(xùn)中心一樓，有一間模擬超市，其面積大約有一個7-11大小。很多門店的店長都曾經(jīng)來這里接受過培訓(xùn)。由于零售業(yè)的實戰(zhàn)性太強，國內(nèi)的高等教育體系根本無法提供蘇寧等零售巨頭需要的專業(yè)化教育，蘇寧只好自己辦學(xué)校，自己寫教材，將自己在市場一線積累多年的經(jīng)驗一點點消化，傳承下去。每一年新招來大學(xué)生，都要先軍訓(xùn)，先吃苦。入職時，張近東只要有時間都要親自去講話，傳遞企業(yè)的理念。
當一個公司的人才全部來自自我復(fù)制時，它面臨這樣一種危險：形成一個自我封閉的文化體系，很難接受外界的新事物、新思想。
也許正因為此，這一兩年來，張近東頻繁做出調(diào)整，精品店、縣鎮(zhèn)店的出現(xiàn)，使得一大批中層管理干部離開成熟的已有的門店體系到新的崗位“探路”。而金明的履新，則是這一系列變動的最典型標本。在張近東眼中，39歲的金明更為年富力強，對于變化節(jié)奏越來越快的市場也更為敏感。
承認自己“保守”的張近東其實在冒險，他把一大批年輕人推到了從沒有人站過的舞臺上。但張別無選擇。人才的成長與他的期望以及蘇寧的需求之間，長期存在著落差。2009年6月，蘇寧揮師日本完成第一例海外并購，彼時公司內(nèi)會日語的人寥寥無幾。后進軍香港，新的人才缺口再次出現(xiàn)。
好在蘇寧的子弟兵戰(zhàn)略確實起到了作用。除了技能技巧的培訓(xùn)，更為重要的是，那些當年如“白紙一張”的大學(xué)生常年耳濡目染，吸收到了蘇寧和張近東的價值觀與文化，比如，做“事業(yè)經(jīng)理人”，而不是“職業(yè)經(jīng)理人”。當記者問金明是否一畢業(yè)就選擇了蘇寧時，他說，“嗯，這是我的第一份工作，也將是最后一份。”