六西格瑪成功實施八大障礙

　　隨著諸多跨國公司成功實施六西格瑪經驗的廣為傳播，現在學習和推動六西格瑪的熱潮正在我國三資企業或部分國有大中型企業中掀起。但是應該看到，任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，比如高層領導是否有徹底執行六西格瑪的決心，對成功與否至關重要。

　　那么在已經推行六西格瑪的企業中，有哪些成功或失敗的教訓呢？就筆者這些年在跨國企業實施六西格瑪的經驗來看，企業六西格瑪戰略的成功實施主要有八大障礙。

　　缺少激勵機制

　　企業培養出合格的黑帶需要很高成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前狀況下，六西格瑪專業人才奇缺，所以企業的人力資源部門應為他們合理地規劃發展前景并制定激勵機制。如果企業培養了很多黑帶，但這些黑帶并沒有得到充分的重視或重用，人才流失就會成為必然。

　　評審與授權不足

　　實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果，僅僅培訓了人員和選擇了項目是遠遠不夠的。在項目執行過程中，BB（黑帶）、GB（綠帶）會遇到許多問題，比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權、監督跟蹤和指導。否則虎頭蛇尾，甚至一無所獲的現象在所難免。評審工作應該是由執行主席來完成的，沒有不成功的BB、GB，只有不成功的執行主席。

　　執行被動

　　根據現代科學管理方法，要求將公司的整體經營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標管理，以此作為績效考核及晉升的依據。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創新的方法，將流程合理化，以提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施，才能將被動執行變成積極主動的行為，否則靠以往推動某項活動或運動的傳統方法只能做表面文章。

　　缺乏財務支持

　　六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結束過程都需要財務方面對項目經濟效果做客觀的評估。

　　效益評估容易產生兩種誤區：過于苛刻或過于寬松。過于苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續改善的動力；過于寬松的結果是片面夸大六西格瑪的效果，失去真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認，改善后期可能會發現BB、GB們辛辛苦苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果，白白浪費了人力、物力和財力。

　　跟風上

　　目前很多企業的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發揮和運用，能幫助企業達到突破性的效果。于是，他們把六西格瑪當做又一次質量運動，跟風似地在企業內推行。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，他們把六西格瑪活動當做質量部門的工作，只針對局部問題用六西格瑪工具進行改善，結果發現效果遠遠不及想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又再追尋另一條途徑。

　　部門壁壘

　　眾所周知，六西格瑪的實施不是局限于質量部門，應是自上而下，在整個企業范圍內推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難度增加等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發生，提高人員的認識，強調改革的目的性變得更重要。

　　重節流輕開源

　　六西格瑪活動的另一個誤區是只關注節流，而忽視了開源。受傳統的質量管理思想影響，一些企業認為提高質量必然會增加成本，為了找到質量與成本的平衡點，無須投入資金去尋找減少缺陷的新方法，去追求六西格瑪，三西格瑪或許正合適。事實上隨著產品或服務變差的減少，質量成本會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守節流呢？

　　缺“外腦”

　　六西格瑪是科學和嚴謹的方法，在進行流程改善的同時，運用了大量統計工具，不太可能“自學成才”，在活動初期借助“外腦”——專業咨詢公司的幫助是十分必要的。

　　但一些企業僅僅看到培訓費用的高低而沒有關注真正意義上的項目實施效果。因為六西格瑪項目的成功實施至少可以為企業帶來兩大回報：一是財務回報，使前期的花費變成了投資。（如果沒有財務回報，前期花費不論多少只能是屬于費用，列入成本）；二是為企業培養組織內部的流程管理人才。因此正確地選擇專業的咨詢機構將成為企業實施六西格瑪前期最關鍵的工作。