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六西格瑪和管理哲學(xué)

時間：2010-01-02 點擊：次來源：本站原創(chuàng) 作者：鄒志強(qiáng) - 小 + 大

1996年，韋爾奇開始在GE推行六西格瑪管理。盡管GE不是這種管理方法的創(chuàng)始者，但它卻將這種方法推向鼎盛。

　　20世紀(jì)70年代到80年代，美國市場遭受到來自日本的前所未有的威脅，摩托羅拉公司首當(dāng)其沖。先是收音機(jī)和電視機(jī)，后是BP機(jī)和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉把市場份額拱手讓給了日本企業(yè)。造成摩托羅拉敗北的原因很簡單—日本企業(yè)的同類產(chǎn)品在質(zhì)量上明顯勝過自己。日本靠戴明和朱蘭推行的質(zhì)量管理，一舉擊敗了美國企業(yè)。

　　面對這種情形，摩托羅拉試圖尋找一種行之有效的方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量，絕地反擊。1986年，比爾·史密斯將六西格瑪作為質(zhì)量管理新概念引入摩托羅拉公司，在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止不合格產(chǎn)品的出現(xiàn)。經(jīng)過了十幾年的六西格瑪管理，摩托羅拉公司的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改善，市場份額不斷攀升，并因此而兩度獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）。

　　摩托羅拉之后，六西格瑪管理方法被多個著名公司采用，一時間在商界蔚然成風(fēng)。在韋爾奇主持下，1996年GE開始實行六西格瑪管理法，取得了巨大成效。

　　六格瑪（Six Sigma）即6σ，σ是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。其公式為：

　　σ值越大，缺陷或錯誤就越少；反之，σ越大，則表示缺陷或錯誤就越多。但有一點需要指出，六西格瑪管理確實要大大提高合格率，但絕不等于提高合格率。如果僅僅看到合格率，那就會對六西格瑪產(chǎn)生曲解。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)，是通過降低產(chǎn)生誤差的波動，提高用戶的滿意程度。從哲學(xué)角度看，六西格瑪，就是用統(tǒng)計數(shù)據(jù)化來實現(xiàn)用戶至上思想。

　　在六西格瑪管理中，通常用西格瑪水平Z作為衡量質(zhì)量滿足顧客的標(biāo)準(zhǔn)。所謂六西格瑪，就是Z值等于6。這就意味著，每100萬件產(chǎn)品，有缺陷的為3.4件。西格瑪水平和百萬機(jī)會缺陷數(shù)（Defects Per Million Opportunity，DPMO）對應(yīng)關(guān)系如下表：

　　經(jīng)過GE的擴(kuò)展，六西格瑪管理由關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量發(fā)展成為以顧客為主體、關(guān)注企業(yè)流程的質(zhì)量、追求持續(xù)進(jìn)步的管理哲學(xué)，它不再僅僅是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)。它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力，將過程的輸出與顧客的期望之間的差距降至最低，從而降低企業(yè)成本，提高顧客滿意度和組織的收益。現(xiàn)在，很多企業(yè)把六西格瑪管理奉若圭臬，視為成為卓越企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

　　六西格瑪管理作為一種管理哲學(xué)，是在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，在GE逐漸完善并得到發(fā)揚(yáng)光大的。在GE，六西格瑪管理通過團(tuán)隊來實施，實施對象為流程。源于全面質(zhì)量管理的六西格瑪管理，到了GE實施時，不再局限于產(chǎn)品管理，而是把能為企業(yè)產(chǎn)生效益的各個環(huán)節(jié)都作為管理對象。包括產(chǎn)品流程和與其相關(guān)的支持性流程。GE曾經(jīng)提出“六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶服務(wù)”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口號，說明六西格瑪管理以顧客的滿意為準(zhǔn)則。這里的顧客既指最終產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，又指針對上一個流程的下一個流程。就是說，通過整個流程讓顧客滿意，通過上一個流程讓下一個流程滿意。六西格瑪要通過減少誤差波動，不但降低誤差率，而且實現(xiàn)用戶滿意。

　　六西格瑪管理對質(zhì)量的提高是從流程著手的，但流程改進(jìn)又不局限于產(chǎn)品質(zhì)量。它的目的至少有兩個：一是提高產(chǎn)品質(zhì)量，最大限度地滿足顧客需求；二是整合企業(yè)流程，去除不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。

　　在六西格瑪管理中，對業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式。

　　1.定義（Define）。定義階段主要是確定顧客的關(guān)鍵需求，并明確需要改進(jìn)的流程。

　　2.評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，明確問題的核心所在。

　　3.分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因作進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間的因果關(guān)系，確定關(guān)鍵性原因。

　　4.改進(jìn)（Improve）。通過數(shù)據(jù)分析，制定能減少或者消除影響輸出的關(guān)鍵因素的各種方案，并從中選擇最能優(yōu)化過程的方案。

　　5.控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，對方案的實行情況進(jìn)行即時控制。對出現(xiàn)的問題要及時予以糾正，以免大的失誤發(fā)生。

　　六西格瑪改進(jìn)是一個反復(fù)提高的過程。五步循環(huán)改進(jìn)法在實踐過程中，是在一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)的。這樣，才能形成一個良性循環(huán)，從而不斷提高質(zhì)量管理水平，降低缺陷率，減少質(zhì)量波動，增加企業(yè)收益。

　　對于六西格瑪，很多人會望而生畏。然而，自稱是六西格瑪狂熱信徒的韋爾奇，對此有一個最簡單的解釋。他強(qiáng)調(diào)，六西格瑪不是一大堆統(tǒng)計圖表，不是艱深的技術(shù)報告。他一語道破了六西格瑪?shù)膶嵸|(zhì)：“六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差或波動問題，并且要在你與顧客的界面上進(jìn)行改進(jìn)。”韋爾奇對六西格瑪有個最為簡單的解釋：“一旦你明白這句簡單的格言—‘波動是糟糕的’—之后，你就是一個60%的六西格瑪專家了。剩下的40%就是去除那個糟糕的部分。”這里包含的哲學(xué)，就是回到最古老也最普遍的商業(yè)常識：讓用戶滿意。

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