淺談物流管理的信息化

    長期以來，我國醫藥行業存在著“多、小、散、亂”的狀況，在這種情況下，大力提高醫藥行業總體上的信息化水平，降低藥品流通中的成本，不但有利于增強我國醫藥企業的行業競爭力，加強與國外醫藥巨頭同臺共舞的能力，而且對減少普通百姓的醫療保障成本有直接的好處。可以講，提高我國醫藥企業的信息化水平不但利國利民，而且是當務之急。

　　為了提高我國藥品監督的力度，加速整個醫藥流通行業洗牌，國家出臺了醫藥連鎖企業GSP達標規范。為了以應對WTO的挑戰，凡是通不過GSP認證的藥品流通企業將無法獲得藥品經營資格。GSP(優良商店作業規范，Good Store Practice)是一個國際通用概念，它指藥品經營質量的管理規范，即控制藥品在流通環節所有可能發生質量事故的因素，從而防止質量事故發生的一整套管理程序和管理標準。據醫藥業內人士透露，由于GSP認證是一項整體性、系統性很強的工作，涉及到方方面面，不借助信息化手段是不可能做到的。從目前來看，GSP認證成為了一家藥品流通企業啟動信息化工程的最佳切入點。

　　一、 國內外醫藥流通企業信息化水平現狀分析

　　1、 國外醫藥行業信息化建設的現狀

　　國外醫藥集團和連鎖藥店公司的營運和管理，其信息化程度是非常高的。公司的客戶管理、銷售管理、庫存管理、行政管理、財務管理等都是通過計算機信息系統完成，為公司提供了科學決策的依據和準確、快速運行的保證，從而提高了公司的經營效益，同時能更好地為生產企業、消費者提供服務。

　　根據最近的一份調查報告，全美上網人口中有50%表示曾在網上查詢醫療保健相關資訊或購買過藥品或保健品。而目前與醫療保健相關的網站至少接近兩萬個，Jupiter Communication公司估計，與醫藥相關的電子商務、廣告以及支付一體化市場，將從2000年的9900萬美元快速增長為2003年的21億美元，實際的醫藥在線市場期望增長至9.66億美元。FDA對網上售藥采取了嚴格的監管措施，同時由行業協會實行行業自律行為，嚴格認證網上藥品銷售商。據Forrester Research公司統計，美國醫藥行業以B to B方式實現的銷售額在1999年為14.31億美元，占全行業銷售總額的0.3%，該數字預計在2003年將達到441億美元，占全行業銷售總額的7.8%。美國醫藥行業可以說已經進入了網上交易時代。

　　2、 國內醫藥行業信息化建設的現狀

　　我國是一個擁有十幾億人口的大國，醫療衛生事業的發展是關系到國計民生的大事。“八五計劃”期間，醫藥行業信息化建設的總投資約3億元，完成醫藥電子信息應用項目60多項。“九五計劃”期間，各有關單位將信息化建設納入了技術改造總體規劃。“十五計劃”以來，國家更是提出了“以信息化帶動工業化，發揮后發優勢，實現社會生產力的跨越式發展”的戰略任務。許多醫藥流通企業認識到信息化對企業未來發展的重要性，如上海龍頭醫藥、北京醫藥、蘇州“雷允上”藥業、重慶華博醫藥等企業都不同程度的開展了企業信息化建設工程。

　　3、 國內醫藥行業信息化建設發展趨勢

　　目前，中國互聯網絡已進入快速發展時期，醫藥健康網站以平均每個月開通2個綜合站點的速度發展，全國目前已有近300多家醫藥和健康網站，這些網站多為綜合性信息服務網站。在此基礎上，北京、上海、江蘇、廣東、四川等地的一些單位都在積極籌建和運作醫藥電子商務網絡系統，醫藥衛生電子商務作為全國行業類電子商務示范工程，在部分城市已經開展了試點工作，有了良好的開端。醫藥電子商務網上貿易額占年交易額的比重雖然很低，但增長潛力巨大。B to B醫藥電子商務網服務對象為醫藥保健品生產企業、供應商、藥房及醫院等。所具有的功能一般包括電子交易、信息增值和網絡電子商務等。

　　二、 大型醫藥流通企業信息化工程建設方案

　　1、 物流網絡化

　　整合供應商、醫院及大眾零售藥店三種營銷網絡，構建統一的物流運作平臺，逐步實現從傳統的醫院批銷模式向以物流為核心的現代商業模式轉變,打造一條適應市場競爭醫藥供應鏈。經營上采取統一采購、統一配送、統一銷售策略的方式降低成本、提高服務質量、增強整體競爭實力，為公司的信息網絡化建設提供支撐。

　　針對大型醫藥集團市場覆蓋廣泛，分支子公司往往遍布數省市的現狀，建議企業可以在集團層面建立一個物流中心。該中心主要負責集團全流域的藥品采購、運輸、倉儲、調撥配送等業務。從提高經濟效益和服務質量的角度考慮，物流中心最好是建成為一個具有獨立法人資格的實體，是大型醫藥集團的子公司，自負盈虧，其物流服務主要提供給集團內部的分支子公司(及其相關業務伙伴如供應商、客戶)，做到“內部市場化”。

　　在新的物流模式下，大型醫藥集團的物流部門可以根據需要分為三到四層(以三層為佳，最多不要超過四層)。

　　集團物流中心，即具有獨立法人資格的物流子公司。

　　區域物流中心，根據醫藥集團各分支子公司的分布，設立省區或大銷售設立3—4個區域物流中心。

　　入駐各分支子公司的物流部門。

　　鄉鎮衛生站。

　　集團物流中心負責整個醫藥集團的物流總體規劃，制定全流域的物流服務標準，審批區域物流中心之間的藥品調撥等業務。區域物流中心負責滿足本區域內各分支子公司的物流需求，執行上級物流中心的指示。物流部門作為供應商管理物流的具體業務執行部門，入駐分支子公司，負責“客戶”的倉儲、運輸、配送等具體業務。鄉鎮衛生站為農村醫務室、鄉村個人藥店提供配貨服務，不是集團物流中心的一級組織，其配送成本由當地的子公司根據業績給予補助。

　　需要強調的是，在這種物流模式下，醫藥集團首先要將集團內部主要經營品種的采購權收歸集團物流中心擁有。其意義在于原有分支子公司相同的經營品種，可能因進貨渠道不一造成進貨成本。如果由集團物流中心在全流域內實行藥品統一談判、統一采購，就可以通過批量優勢獲得比現階段低很多的進貨價。此舉不但可以為醫藥集團極大地降低經營成本，而且有助于提高醫藥流通企業在整個流通環節中的戰略地位。

　　另外，由于各分支子公司遍布不同的省市，有不少藥品具有當地特色，從經濟角度考慮沒有必要放入全流域采購。針對這種情況，我們根據物流管理中的“ABC”分類法，只有在整個醫藥集團占有重要地位、年銷量大的A類藥品才放入集團物流中心采購;具有區域特色的B類藥品，采購權可以收歸區域物流中心所有;而僅在某個地市具有市場的C類藥品仍由各分支子公司制定采購計劃，由當地的物流部門負責采購。這樣，大型醫藥集團在最大限度獲取批量優勢的同時可以充分保證下屬企業的經營活力。

　　通過這種模式，大型醫藥集團可以建成“三層網狀的物流網絡”，結合先進的信息花手段，能最大限度的實現集團內部的資源共享，充分抵御市場變化，滿足新時期醫藥行業越來越激烈的競爭。

　　2、 信息網絡化

　　信息網絡化就是以信息技術為手段，消除企業內部存在的“信息孤島”，實現集團內部信息、行業競爭情報、客戶信息的共享，降低信息成本、提高決策質量、把握市場機會，通過建立穩定、開放、敏捷的管理模式和開放、集成、柔性的信息系統平臺，有效支撐企業業務運作，提高企業的經營效率與綜合效益，為物流網絡服務。

　　針對大型醫藥集團的節點企業眾多的現狀，建議采用集中式的信息系統，將所有分支子公司納入信息網絡，實現信息共享。為了搶占網上銷售的先機，重點應建成具有先進功能的電子商務系統。