時(shí)間：2009-07-22 點(diǎn)擊： 次 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò) 作者：（日）大野耐一 - 小 + 大
| ●豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 “徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是： （1）準(zhǔn)時(shí)化（JUSTINTIME，簡(jiǎn)稱JIT）； （2）自働化 所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)管理造成負(fù)擔(dān)的“庫(kù)存”問(wèn)題幾乎給解決掉。 從生產(chǎn)管理方面來(lái)看，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來(lái)，就會(huì)得到一個(gè)龐大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)計(jì)劃都保持一絲不亂的“準(zhǔn)時(shí)性”的狀態(tài)，那是極其困難的工作。 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才制定的。造成生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)變動(dòng)的因素很多，其中有估計(jì)上的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化，等等。 因此，一旦前面的工序發(fā)生問(wèn)題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計(jì)劃。 如果對(duì)這種狀況置之不理，仍把生產(chǎn)計(jì)劃按各道工序去執(zhí)行，前一道工序所生產(chǎn)的零部件就會(huì)同后一道工序脫節(jié)；另一方面，還會(huì)發(fā)生某些零部件短缺，而倉(cāng)庫(kù)里卻有一大堆用不上或不急需的零部件。這樣，生產(chǎn)效率就會(huì)降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。 更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，無(wú)法區(qū)分正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。或者對(duì)異常狀態(tài)處理遲緩，或者實(shí)際上由于人多而零部件制造過(guò)多，卻無(wú)從下手改進(jìn)。 因此，如果要滿足“準(zhǔn)時(shí)化”——將需要的零部件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給每一道工序——的條件，采用過(guò)去那套管理方法，即把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老辦法，那就絕對(duì)無(wú)法很好完成工作。 ●打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板” 究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時(shí)化”——在需要的時(shí)間供應(yīng)需要數(shù)量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問(wèn)題，生產(chǎn)的流程就是物的移動(dòng)，于是，我試著逆向考慮物的傳送問(wèn)題了。 傳統(tǒng)思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過(guò)加工成為零件，然后再將零件組裝成一個(gè)部件，在朝最后的組裝線移動(dòng)的過(guò)程中，就是說(shuō)，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過(guò)程中，汽車主體就逐漸成形了。 我倒過(guò)來(lái)觀察了生產(chǎn)流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時(shí)刻去向前一道工序領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)后一道工序所需求的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯(lián)系起來(lái)了嗎？ 于是，我就設(shè)想：是否可以通過(guò)一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來(lái)控制生產(chǎn)量，即需求量呢？ 我們進(jìn)行了種種試驗(yàn)，最后確定出以下做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過(guò)去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。 根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時(shí)間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件；用這種倒過(guò)來(lái)運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時(shí)化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。 關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是前面講過(guò)的“準(zhǔn)時(shí)化”和后面要講的“自動(dòng)化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。 |
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