供應鏈成功的關鍵　

    供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業的豐田已經走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業務，構建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產）模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術，專注于整個供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實時的收到銷售預測信息和實際的訂單情況；保證每個生產商的生產和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。

    豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。

    但是豐田模式的內涵遠遠不止激勵目標的協調。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標是建立長期的相互信任的協作關系。評估后，豐田和關鍵部件的關鍵供應商建立長期的供貨協議（至少持續該型號汽車的整個周期，大約4年）。這并不意味著供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續的評估每個供應商的績效，包括質量，可靠性，創意的提出，和其他供應商的協作等，當然，也包括成本。同時設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產專家和生產商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享；供應商保留半數盈利，同時設立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實現獎優罰劣的目標。

    供應鏈管理的實踐：通用和豐田的對比

    通用汽車和豐田許多不同的供應商 相對較少的供應商 交易型供應商關系 長期的供應商關系 以價格作為供應商首選指標 基于相互協作的多個方面來選擇供應商 通用享有全部的成本削減收益 供應商達到預先設定的成本目標后可以參與收益分享 信息私有 信息和供應商分享（預測；新產品設計等） 可能撤銷現有合同 持續的正式績效評估，獎懲反映在下一合同中。

    因為豐田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產品計劃和規格通知供應商；供應商也會為豐田的設計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關系的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關系。

    豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個生產商可以讓供應商獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。現在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經驗。在2005年九月，福特公司宣布對其供應鏈的主要改革，內容如下：

    福特致力于減少一半的供應商。最初的措施涉及20個部件，包括座位，輪胎和緩沖器等；長期目標是把現有的2500家供應商縮減到不超過1000家。現有的供應商會接到更多定單，他們的產能利用從70％增長到85％左右；這樣會有利于整個供應鏈的成本節省，福特和供應商雙方都能獲得更高利潤。福特公司要提供給供應商7年的產品計劃和銷售預測。供應商也要及時的向福特公司提供財務信息證明其財務上的穩定。福特公司表示：創新是這種新的供應商合作伙伴關系的一部分。（紐約時報，2005.9.29）福特公司將會在早期就資助供應商的發展，管理和測試。作為交換條件，供應商的技術改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計這項舉措在保修成本和服務上節省的費用將會以十億做單位。然而，當公司的資信評級落到了投資級下面后，投資者開始對這些改革能否真正產生收入有了很大的懷疑。實際上，福特公司已經開始實施這項舉措了，它宣布很快會關閉一些工廠并且裁員。

    比較豐田和美國的生產商的經驗，可以很清楚的發現供應鏈的改革措施主要集中在三個關鍵領域：

    協作規劃、協作設計、透明度，豐田的供應商在新產品規劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以了解豐田的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。

    這些溝通上的實踐與通用和福特的企業文化形成鮮明對比。這些公司不對供應商公開一些信息是因為害怕獨特設計和預測信息被競爭對手知道。而這些公司的供應商隱瞞核算數據唯恐通用和福特通過改變定價來獲取利潤。豐田還提供及時的全面的績效反饋給供應商。每個月都會給主要供應商一份根據預先制定的質量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數據決定了下一份合同獎罰標準。

    豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協作的基礎。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進效率。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。

    效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產生影響；一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優勢。