論供應鏈下對供應商的管理

   一、引言
　　面向二十一世紀全球性市場競爭環境，企業管理者已經認識到，要想取得競爭優勢僅靠單打獨斗已是遠遠不能適應新的競爭環境。于是，供應鏈管理就成為企業決策者關注的提高企業競爭力的新模式。不同的企業、或同一企業的不同產品，都有不同的競爭特性，如何根據競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式，特別是如何處理好供應鏈節點上與供應商的關系，是企業實施供應鏈的一個重要問題。
　　二、供應鏈的概述
　　供應鏈管理是通過前饋的信息流(需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等)和反饋的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。
　　供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平管理，人們形象地稱其為“橫向一體化”。供應鏈管理主要體現在如何加強合作、加強對資源的協調運作和管理水平。
　　供應鏈管理主要涉及到四個主要領域:供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支撐，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。
　　供應鏈管理的最根本的目的就是增強企業競爭力，最首要的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產品或服務，按照合適的狀態，以準確的數量和合理的成本費用，在恰當的時間送到在指定地方的確定用戶。
　　供應鏈管理的作用主要在于:
　　(1)供應鏈管理能有效地消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。(2) 供應鏈管理能優化鏈上成員組合，快速客戶反應，創造競爭的時間和空間優勢。(3) 供應鏈管理通過建立成員企業之間戰略合作伙伴關系，充分發揮鏈上企業的核心能力，創造競爭的整體優勢。
三、供應鏈下的供應商管理
　　1.供應商管理的必要性分析
　　在企業中，產品的成本構成中可能有超過60%是來自外購的原料和組裝件，從這個角度出發，需要進行成本控制的企業，對采購這個發生成本的最大領域，都必須給予足夠的重視。而作為企業的管理者，也必然會高度關注采購過程中不可或缺的一環。
　　積極的供應鏈管理的最重要的要素是理解企業之間關聯關系的真正內涵，以及它們如何影響企業和消費者。創造和管理企業合作關系將對企業竟爭起決定性作用，特別是與供應商的合作雙贏伙伴關系。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。
　　2.基于供應鏈的供應商合作關系
　　由供應鏈管理的核心理念可知，供應鏈的本質之一就是合作與分工。在分工不斷細化的情況下，企業不需要追求大而全，而要實行在某一領域或某一環節的精益求精的策略，與供應商之間的關系也從敵對轉為合作，提倡一種雙贏機制。在這一情況下，供應商關系體現出與傳統關系不同的特點:
　　(1) 以企業協作為基礎，共同制定長期的發展規劃。而長期的持續合作關系意味著供需雙方共同的發展、互相的信任以及高度的可靠與忠誠。
　　(2) 采購方與供應商之間實現部分的信息共享。這種信息共享不僅僅局限于簡單的數據，更重要的是主動的去分享戰略方面的信息，以便共同制定最佳的計劃及采取最有效的手段來滿足需求。
　　(3) 對供應商的選擇不再只是以價格為標準，而是從供應鏈總體成本出發，與供應商配合做出降低供應鏈總體成本的努力。
　　(4) 從自由競爭、招投標的方式逐漸轉為將采購量集中于固定的少數幾家戰略性供應商，采購方主動要求并幫助供應商改善其企業生產狀況。
　　(5) 企業與供應商實時互動，共同捕捉市場需求，并且進行敏捷的協同產品創新，從而獲得擴大市場的機會以及獲取高額利潤。
　　3.基于供應鏈的供應商的類型與特點
　　在供應鏈管理思想下，實際運作中，要根據不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性供應商;而對于短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化;而對于中期而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商。 [Ok3w_NextPage]
　　各類供應商的描述特點如下：
　　(1)有影響力的供應商
　　這一類的供應商對制造商來說通常具有較大的增值作用，但其競爭性卻較弱，其特點為或是供應商數量眾多，但其本身的產品具有較高的增值率。
　　(2)競爭性/技術型供應商
　　這一類的供應商的產品和服務屬于低價值的產品和服務，在整個采購中所占比重相對較低。但由于其具有某一方面技術的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購這些產品需要耗費大量的時間和精力。
　　(3)普通供應商
　　此類供應商不僅對制造商來說具有較低的增值率，并且供應商數量多，通常產品的質量和技術標準化程度較高，供應商轉換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據市場需求判斷最有效的產品。
　　(4)戰略供應商
　　這一類供應商的產品和服務非常重要，價值較高，這些產品和服務可能對采購方的產品和流程運營產生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。
　　4.供應商管理的重要意義
　　實施供應商管理的重要意義可以從兩個層面分析，即技術層面和戰略層面。
　　(1) 技術層面
　　1降低成本。成本是企業“永遠的痛”，據美國調查顯示，在美國制造業中采購成本占到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關系到產品的最終成本。
　　2提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。
　　3降低庫存。減少庫存壓力使制造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利于合作伙伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。
　　4縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。
　　5集成制造資源。信息技術和互聯網技術的飛速發展為現代制造企業跨區域跨行業，實現信息技術的實時傳遞與交換提供了必要條件。
　　(2)戰略層面
　　1集成供應鏈。供應鏈是由節點企業組成的，節點企業在需求信息的驅動下，通過職能分工和合作實現供應鏈的價值增值過程。
　　2提升核心競爭能力。隨著企業對核心競爭力的關注及核心業務的開拓，從外部獲取資源通過供應商參與的新產品開發來提升自身的核心競爭力。
　　3有助于新產品的開發。讓供應商參與到企業新產品開發中來，有助于企業提高自己的核心能力。
　　4.供應商關系管理的策略
　　合作雙贏關系已經成為供應鏈企業之間運作的典范。因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏合作關系以及維護和保持雙贏關系上。
　　(1)信息交流與共享機制
　　信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
　　1在供應商與制造商之間經常進行有關計劃、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
　　2實施并行工程。制造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有關信息，為實施QGD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
　　3建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，由雙方的有關人員共同組成，解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
　　4供應商和制造商工廠互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中的困難和出現的問題，便于建立良好的合作氣氛。
　　5使用電子數據(EDI)和互聯網技術進行快速的數據傳輸。
　　(2)供應商的激勵機制
　　要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
　　(3)合理的供應商評價方法和手段
　　要進行供應商的激勵，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。
　　四、結束語
　　基于供應鏈管理思想進行供應商管理，其目的在于降低原材料及成品庫存、提高對市場的應變速度、提高產品及服務的質量，實現制造商與供應商的一種雙贏，以適應時代發展的需要。