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對內地企業六西格瑪實施的評價

時間：2009-08-10 點擊：次來源：中國質量作者：中國質量 - 小 + 大

一、引言
　　中國內地的企業近年來正面臨著越來越多的壓力，特別是進入W T O之后、他們必須更加努力地應對高成本、短交貨期和苛刻的質量要求，以求得自身的生存。最近幾年來，內地和香港的企業推行的六兩格瑪，可以說每家公司都有自己的特點，各有不同。評價企業的現狀是實施六西格瑪的重要環節，一旦明確了企業的現狀，就可以明確改進的方法和重點。

　　二、評價模式
　　評價模式引用兩個方面來評價企業對六西格瑪實施的準備狀況，包括組織與文化準備(O&C)和技術準備(T)。組織與文化準備包括獎勵與認可制度、數據導向辦法以及過程管理、技術準備包括工具和方法。工具包括統計過程控制(SPC)、實驗設計(DOE)、過程能力和統計方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。
　　經驗表明，貫徹技術導向的體系[如：企業資源計劃（ ERP）系統]需要同時考慮組織和技術兩個方面。六西格瑪被視為一種技術革新，它涉及統計和先進技術應用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實施六西格瑪準備得如何，可以用類似的方法來進行評價。但筆者認為，評價組織準備時也應該考慮文化的因素。成功實施六西格瑪的改進，應該同時考慮組織與文化的準備情況。那些不將兩者聯系在一起的公司，會最終走向失敗。
　　(一)組織與文化準備
　　僅僅靠六西格瑪項目，并不能實現六西格瑪的最終目標。組織實施六西格瑪之前必須同時考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實施的戰略：
　　1．獎勵與認可
組織如果有完善的獎勵與認可制度，會有利于六西格瑪的實施。例如，通用電氣(GE)將公司職員晉升的標準定為：必須經過六西格瑪綠帶的培訓。而公司的方針是：高層經營者40％的年終獎金。其在公司實施的六兩格瑪目標、過程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎勵與認可制度，只需要改動一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。
　　2．跨職能的團隊工作
　　傳統公司擁有縱向職能結構，部門之間的領域被視為無人管理的區域。實施六西格瑪的組織用黑帶和綠帶領導的項目，彌補了這種縫隙。如果組織擁有領導跨職能團隊項目的特定角色，會有利于建立六西格瑪組織。
　　3．培訓體系
　　培訓是準備六西格瑪變革的關鍵環節、摩托羅拉公司的培訓方針，要求每個員工每年至少進行40個小時的培圳。如果公司在自己的方針中強凋培訓，將有利于六西格瑪的推進、培訓不僅指硬件也指軟件。培訓課程如包括團隊建設、溝通、領導和引導的培訓，則會使六西格瑪的推進更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術也需要有軟件技術，六西格瑪的培訓是一套復雜的培訓和認證過程，其目的是培養出黑帶、綠帶等。這與過去的特定的專一技能的培訓不同。
　　4．過程管理
　　公司的過程已經被公司的職員所識別而有了較深刻的認識，并且懂得如何協調他們的工作。除此之外，過程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過程管理的第一步。如果一個公司具備了上述特性，六西格瑪實施就會更加容易。
　　5．數據導向方法
　　六西格瑪通過數據進行管理，并運用數據進行決策以實現提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴謹數據、運用統計分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時，六西格瑪將數據引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經使用數據并且有數據存在，則六西格瑪改進的障礙就會變得更小。
　　(二)技術準備
　　眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時候在使用這些工具。實施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實施當然也有一些不同的方法。
　　三、結論
　　本文提供了企業實施六西格瑪前確定企業準備狀況的評價方法,包括兩個主要方面的評價。組織與文化以及技術評價不僅反映了企業的現狀，而且給出了實施的戰略方向。每個企業都有自己獨特的情況，需要在實施過程中側重不同的方面。對于內地具有較低質量背景的介業，建議在開始階段先從技術方面著手。一、引言
　　中國內地的企業近年來正面臨著越來越多的壓力，特別是進入W T O之后、他們必須更加努力地應對高成本、短交貨期和苛刻的質量要求，以求得自身的生存。最近幾年來，內地和香港的企業推行的六兩格瑪，可以說每家公司都有自己的特點，各有不同。評價企業的現狀是實施六西格瑪的重要環節，一旦明確了企業的現狀，就可以明確改進的方法和重點。

　　二、評價模式
　　評價模式引用兩個方面來評價企業對六西格瑪實施的準備狀況，包括組織與文化準備(O&C)和技術準備(T)。組織與文化準備包括獎勵與認可制度、數據導向辦法以及過程管理、技術準備包括工具和方法。工具包括統計過程控制(SPC)、實驗設計(DOE)、過程能力和統計方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。
　　經驗表明，貫徹技術導向的體系[如：企業資源計劃（ ERP）系統]需要同時考慮組織和技術兩個方面。六西格瑪被視為一種技術革新，它涉及統計和先進技術應用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實施六西格瑪準備得如何，可以用類似的方法來進行評價。但筆者認為，評價組織準備時也應該考慮文化的因素。成功實施六西格瑪的改進，應該同時考慮組織與文化的準備情況。那些不將兩者聯系在一起的公司，會最終走向失敗。
　　(一)組織與文化準備
　　僅僅靠六西格瑪項目，并不能實現六西格瑪的最終目標。組織實施六西格瑪之前必須同時考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實施的戰略：
　　1．獎勵與認可
組織如果有完善的獎勵與認可制度，會有利于六西格瑪的實施。例如，通用電氣(GE)將公司職員晉升的標準定為：必須經過六西格瑪綠帶的培訓。而公司的方針是：高層經營者40％的年終獎金。其在公司實施的六兩格瑪目標、過程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎勵與認可制度，只需要改動一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。
　　2．跨職能的團隊工作
　　傳統公司擁有縱向職能結構，部門之間的領域被視為無人管理的區域。實施六西格瑪的組織用黑帶和綠帶領導的項目，彌補了這種縫隙。如果組織擁有領導跨職能團隊項目的特定角色，會有利于建立六西格瑪組織。
　　3．培訓體系
　　培訓是準備六西格瑪變革的關鍵環節、摩托羅拉公司的培訓方針，要求每個員工每年至少進行40個小時的培圳。如果公司在自己的方針中強凋培訓，將有利于六西格瑪的推進、培訓不僅指硬件也指軟件。培訓課程如包括團隊建設、溝通、領導和引導的培訓，則會使六西格瑪的推進更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術也需要有軟件技術，六西格瑪的培訓是一套復雜的培訓和認證過程，其目的是培養出黑帶、綠帶等。這與過去的特定的專一技能的培訓不同。
　　4．過程管理
　　公司的過程已經被公司的職員所識別而有了較深刻的認識，并且懂得如何協調他們的工作。除此之外，過程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過程管理的第一步。如果一個公司具備了上述特性，六西格瑪實施就會更加容易。
　　5．數據導向方法
　　六西格瑪通過數據進行管理，并運用數據進行決策以實現提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴謹數據、運用統計分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時，六西格瑪將數據引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經使用數據并且有數據存在，則六西格瑪改進的障礙就會變得更小。
　　(二)技術準備
　　眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時候在使用這些工具。實施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實施當然也有一些不同的方法。
　　三、結論
　　本文提供了企業實施六西格瑪前確定企業準備狀況的評價方法,包括兩個主要方面的評價。組織與文化以及技術評價不僅反映了企業的現狀，而且給出了實施的戰略方向。每個企業都有自己獨特的情況，需要在實施過程中側重不同的方面。對于內地具有較低質量背景的介業，建議在開始階段先從技術方面著手。

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