時間：2009-08-10 點擊： 次 來源：中國質(zhì)量 作者：中國質(zhì)量 - 小 + 大
| 一、引言 中國內(nèi)地的企業(yè)近年來正面臨著越來越多的壓力，特別是進入W T O之后、他們必須更加努力地應(yīng)對高成本、短交貨期和苛刻的質(zhì)量要求，以求得自身的生存。最近幾年來，內(nèi)地和香港的企業(yè)推行的六兩格瑪，可以說每家公司都有自己的特點，各有不同。評價企業(yè)的現(xiàn)狀是實施六西格瑪?shù)闹匾h(huán)節(jié)，一旦明確了企業(yè)的現(xiàn)狀，就可以明確改進的方法和重點。 二、評價模式 評價模式引用兩個方面來評價企業(yè)對六西格瑪實施的準備狀況，包括組織與文化準備(O&C)和技術(shù)準備(T)。組織與文化準備包括獎勵與認可制度、數(shù)據(jù)導向辦法以及過程管理、技術(shù)準備包括工具和方法。工具包括統(tǒng)計過程控制(SPC)、實驗設(shè)計(DOE)、過程能力和統(tǒng)計方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。 經(jīng)驗表明，貫徹技術(shù)導向的體系[如：企業(yè)資源 計劃（ ERP）系統(tǒng)]需要同時考慮組織和技術(shù)兩個方面。六西格瑪被視為一種技術(shù)革新，它涉及統(tǒng)計和先進技術(shù)應(yīng)用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實施六西格瑪準備得如何，可以用類似的方法來進行評價。但筆者認為，評價組織準備時也應(yīng)該考慮文化的因素。成功實施六西格瑪?shù)母倪M，應(yīng)該同時考慮組織與文化的準備情況。那些不將兩者聯(lián)系在一起的公司，會最終走向失敗。 (一)組織與文化準備 僅僅靠六西格瑪項目，并不能實現(xiàn)六西格瑪?shù)淖罱K目標。組織實施六西格瑪之前必須同時考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實施的戰(zhàn)略： 1．獎勵與認可 組織如果有完善的獎勵與認可制度，會有利于六西格瑪?shù)膶嵤＠纾ㄓ秒姎?GE)將公司職員晉升的標準定為：必須經(jīng)過六西格瑪綠帶的培訓。而公司的方針是：高層經(jīng)營者40％的年終獎金。其在公司實施的六兩格瑪目標、過程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎勵與認可制度，只需要改動一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。 2．跨職能的團隊工作 傳統(tǒng)公司擁有縱向職能結(jié)構(gòu)，部門之間的領(lǐng)域被視為無人管理的區(qū)域。實施六西格瑪?shù)慕M織用黑帶和綠帶領(lǐng)導的項目，彌補了這種縫隙。如果組織擁有領(lǐng)導跨職能團隊項目的特定角色，會有利于建立六西格瑪組織。 3．培訓體系 培訓是準備六西格瑪變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、摩托羅拉公司的培訓方針，要求每個員工每年至少進行40個小時的培圳。如果公司在自己的方針中強凋培訓，將有利于六西格瑪?shù)耐七M、培訓不僅指硬件也指軟件。培訓課程如包括團隊建設(shè)、溝通、領(lǐng)導和引導的培訓，則會使六西格瑪?shù)耐七M更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術(shù)也需要有軟件技術(shù)，六西格瑪?shù)呐嘤柺且惶讖碗s的培訓和認證過程，其目的是培養(yǎng)出黑帶、綠帶等。這與過去的特定的專一技能的培訓不同。 4．過程管理 公司的過程已經(jīng)被公司的職員所識別而有了較深刻的認識，并且懂得如何協(xié)調(diào)他們的工作。除此之外，過程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過程管理的第一步。如果一個公司具備了上述特性，六西格瑪實施就會更加容易。 5．數(shù)據(jù)導向方法 六西格瑪通過數(shù)據(jù)進行管理，并運用數(shù)據(jù)進行決策以實現(xiàn)提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴謹數(shù)據(jù)、運用統(tǒng)計分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時，六西格瑪將數(shù)據(jù)引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經(jīng)使用數(shù)據(jù)并且有數(shù)據(jù)存在，則六西格瑪改進的障礙就會變得更小。 (二)技術(shù)準備 眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時候在使用這些工具。實施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實施當然也有一些不同的方法。 三、結(jié)論 本文提供了企業(yè)實施六西格瑪前確定企業(yè)準備狀況的評價方法,包括兩個主要方面的評價。組織與文化以及技術(shù)評價不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)狀，而且給出了實施的戰(zhàn)略方向。每個企業(yè)都有自己獨特的情況，需要在實施過程中側(cè)重不同的方面。對于內(nèi)地具有較低質(zhì)量背景的介業(yè)，建議在開始階段先從技術(shù)方面著手。一、引言 中國內(nèi)地的企業(yè)近年來正面臨著越來越多的壓力，特別是進入W T O之后、他們必須更加努力地應(yīng)對高成本、短交貨期和苛刻的質(zhì)量要求，以求得自身的生存。最近幾年來，內(nèi)地和香港的企業(yè)推行的六兩格瑪，可以說每家公司都有自己的特點，各有不同。評價企業(yè)的現(xiàn)狀是實施六西格瑪?shù)闹匾h(huán)節(jié)，一旦明確了企業(yè)的現(xiàn)狀，就可以明確改進的方法和重點。 二、評價模式 評價模式引用兩個方面來評價企業(yè)對六西格瑪實施的準備狀況，包括組織與文化準備(O&C)和技術(shù)準備(T)。組織與文化準備包括獎勵與認可制度、數(shù)據(jù)導向辦法以及過程管理、技術(shù)準備包括工具和方法。工具包括統(tǒng)計過程控制(SPC)、實驗設(shè)計(DOE)、過程能力和統(tǒng)計方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。 經(jīng)驗表明，貫徹技術(shù)導向的體系[如：企業(yè)資源 計劃（ ERP）系統(tǒng)]需要同時考慮組織和技術(shù)兩個方面。六西格瑪被視為一種技術(shù)革新，它涉及統(tǒng)計和先進技術(shù)應(yīng)用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實施六西格瑪準備得如何，可以用類似的方法來進行評價。但筆者認為，評價組織準備時也應(yīng)該考慮文化的因素。成功實施六西格瑪?shù)母倪M，應(yīng)該同時考慮組織與文化的準備情況。那些不將兩者聯(lián)系在一起的公司，會最終走向失敗。 (一)組織與文化準備 僅僅靠六西格瑪項目，并不能實現(xiàn)六西格瑪?shù)淖罱K目標。組織實施六西格瑪之前必須同時考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實施的戰(zhàn)略： 1．獎勵與認可 組織如果有完善的獎勵與認可制度，會有利于六西格瑪?shù)膶嵤＠纾ㄓ秒姎?GE)將公司職員晉升的標準定為：必須經(jīng)過六西格瑪綠帶的培訓。而公司的方針是：高層經(jīng)營者40％的年終獎金。其在公司實施的六兩格瑪目標、過程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎勵與認可制度，只需要改動一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。 2．跨職能的團隊工作 傳統(tǒng)公司擁有縱向職能結(jié)構(gòu)，部門之間的領(lǐng)域被視為無人管理的區(qū)域。實施六西格瑪?shù)慕M織用黑帶和綠帶領(lǐng)導的項目，彌補了這種縫隙。如果組織擁有領(lǐng)導跨職能團隊項目的特定角色，會有利于建立六西格瑪組織。 3．培訓體系 培訓是準備六西格瑪變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、摩托羅拉公司的培訓方針，要求每個員工每年至少進行40個小時的培圳。如果公司在自己的方針中強凋培訓，將有利于六西格瑪?shù)耐七M、培訓不僅指硬件也指軟件。培訓課程如包括團隊建設(shè)、溝通、領(lǐng)導和引導的培訓，則會使六西格瑪?shù)耐七M更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術(shù)也需要有軟件技術(shù)，六西格瑪?shù)呐嘤柺且惶讖碗s的培訓和認證過程，其目的是培養(yǎng)出黑帶、綠帶等。這與過去的特定的專一技能的培訓不同。 4．過程管理 公司的過程已經(jīng)被公司的職員所識別而有了較深刻的認識，并且懂得如何協(xié)調(diào)他們的工作。除此之外，過程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過程管理的第一步。如果一個公司具備了上述特性，六西格瑪實施就會更加容易。 5．數(shù)據(jù)導向方法 六西格瑪通過數(shù)據(jù)進行管理，并運用數(shù)據(jù)進行決策以實現(xiàn)提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴謹數(shù)據(jù)、運用統(tǒng)計分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時，六西格瑪將數(shù)據(jù)引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經(jīng)使用數(shù)據(jù)并且有數(shù)據(jù)存在，則六西格瑪改進的障礙就會變得更小。 (二)技術(shù)準備 眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時候在使用這些工具。實施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實施當然也有一些不同的方法。 三、結(jié)論 本文提供了企業(yè)實施六西格瑪前確定企業(yè)準備狀況的評價方法,包括兩個主要方面的評價。組織與文化以及技術(shù)評價不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)狀，而且給出了實施的戰(zhàn)略方向。每個企業(yè)都有自己獨特的情況，需要在實施過程中側(cè)重不同的方面。對于內(nèi)地具有較低質(zhì)量背景的介業(yè)，建議在開始階段先從技術(shù)方面著手。 |
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