精益六西格瑪物流——質量和速度的完美結合

　　關鍵詞： 物流； 精益； 6西格瑪

　　隨著市場競爭的加劇，質量和速度都成了企業制勝不可或缺的條件。傳統的精益管理是一種消除浪費、提高速度與生產率的方法，關注流程速度與效率的方法，主要偏向于對企業流程速度的改善，它衡量的是，為滿足客戶要求而進行的操作的迅速性；而6西格瑪則是一種消除缺陷并減少流程波動的方法，主要偏向于對企業流程質量的控制，它衡量的是為滿足客戶要求而進行的操作的可靠性。因此，只有精益或者6西格瑪都不能使企業在質量和速度兩方面達到世界級企業的目標，精益6西格瑪應運而生。

　　1. 精益6西格瑪

　　雖然6西格瑪方法和精益生產方式有著許多相似之處，如：兩者都需要高層的支持、都屬于改進的方法、都可以應用于所有領域、都強調降低成本和提高效率、都采用團隊的方式實施改善、都具有顯著的財務效果、都關注顧客的價值和需要。然而，我們還是要把這兩種質量管理的方法結合起來，得到一種更有效的方式和行為。

　　精益6西格瑪是一種方法，通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質量、加快流程和改善資本投入，使股東價值實現最大化。如果企業中實施了其中的任何一種管理方法，不久就會發現需要另外一種管理方法來相互配合，所以將精益和6西格瑪相互融合就能發揮最佳效果。因為，精益6西格瑪能夠更有效地直接降低成本，效果遠勝于以往的任何改進方法，關鍵在于它同時兼顧了質量和速度兩個因素。因為：

　　▲精益不能用統計的方法來管理流程

　　▲單靠6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入

　　一家公司如果要大幅度降低成本、提高質量、加快響應速度，就必須同時拿起精益和6西格碼這兩件武器，消滅影響關鍵質量因素的問題和時間陷阱造成的延誤。

　　精益6西格瑪內容廣泛，概括起來主要有四大要素：

　　●在更短的時間內為顧客提供更高質量的服務，即靠速度和質量取悅顧客。包括以下

　　四點含義：第一、在市場上做得最好的公司是能夠在顧客的角度看問題并及時滿足其需求，顧客是決定質量的唯一因素；第二、減少任何不滿足顧客需求的東西；第三、保持產品、服務和過程的一致性與穩定性；第四、要提供最低的價格而要盈利的唯一辦法是改進質量和速度。

　　●改進流程，消除缺陷，減少波動。包括以下五點含義：第一、大多數質量問題存在

　　于過程中而不是人；第二、改進的方法有工作程序文件化、檢查工作步驟間的傳遞、教會員工持續所需的知識和方法、減少質量和速度的波動、改進速度。第三、波動是缺陷的主要來源，波動決定西格瑪水平；第四、改進過程就是提高西格瑪水平；第五、必須成為一個用過程概念來考慮問題和后果的人，即過程思考者。

　　●團隊精誠合作以獲取最大的產出。包括以下兩點含義：第一、協作的技巧有：傾聽、

　　頭腦風暴、討論、整理想法和決策；第二、高效協作為：設定目標、明確責任、處理沖突、關注決策的制定、確保會議高效、培養持續學習、與其他團隊協作。

　　●所有的決策都以事實和數據為基礎。包括以下兩點含義：第一、使用數據的障礙有：

　　缺少現成的數據、在收集和分析數據方面缺少訓練、人們使用數據只是為了懲罰或獎勵員工而不是改進流程；第二、數據包括結果數據（顧客滿意度、財政收支等）和過程數據（速度、交付期、質量、缺陷等）。

　　2. 精益6西格瑪物流

　　把精益思想和6西格瑪方法應用到物流領域就有了精益6西格瑪物流，這樣就有機會來降低物流網絡的成本，并且提高物流網絡的績效質量。精益6西格瑪能為物流網絡提供下面的功能：

　　●是一種戰略，能夠在生產設備剛好用完特定零件后，將原材料添加到生產設備中；

　　●實際上是一中配送職能，它只生產定購的產品，而且它的補充庫存只用來替代已銷售的貨物；

　　●能夠幫助你平衡需求和資源，并且幫助你減少供應鏈各階段的庫存。

　　只要公司采納精益制造，那么毫無疑問，他們必須實施原材料的拉動系統來支持制造

　　流程。在設計物流網絡時要重點考慮以下六個方面，只有有效地集中于整個供應鏈的關鍵部分，精益制造商才能夠實現自己的目標，即盡量降低庫存級別，平衡原材料流量，增強靈活性，并最終降低成本，提高利潤。

　　▲運輸設計和交付頻率。對于大多數企業和所有制造商而言，運輸成本至關重要。過

　　去，人們一度認為入境運輸是不可避免的災禍，而且只是一種交易的成本。但是現在，精益制造商們意識到，精益入境運輸網絡實際上具有戰略意義，而且是支持原材料流入精益工廠的關鍵。因此，我們必須把注意力集中在入境運輸的下列領域，以減少安全庫存和循環時間：加快每位供應商的交付頻率、減少廠際轉讓、減少工廠拖車場內拖車和原材料的等待時間、清除重復和無效的銷售渠道、減少和預防運輸損失、執行等量連續的工廠交付、減少運輸設備（因為資產利用率提高）

　　加快交付頻率在精益環境中起著特殊關鍵的作用，因為精益原則取決于實現零庫存目

　　標的眾多連續交付。這就意味著制造商必須打破傳統的以卡車為單位運送原材料的習慣，漸增的交付頻率降低了每批交付貨物對工廠的空間要求。加快交付頻率的第二個好處是在質量保證和發生低劣質量意外時提高質量，通過減少原材料庫存和加快交付頻率，供應商能夠得到更迅速的反饋，其中包括單獨交付大批量貨物時可能一度隱藏的質量問題。

　　▲各種零件的批量。由于精益網絡內部所有供應商的交付頻率提高，所以他們運送給制造商的批量更少了。縮減批量的主要挑戰存在于制造商的內部，存在于采購和生產控制部門之間的職能障礙之中。一般而言，采購部門認為批量越大，折扣就越高，運輸費用就越低。因此，精益環境的所有職能領域都毫無例外地被灌輸以原材料采購“總成本”的思想。采購部門單獨考慮的運費只停留在表面，因為只有壓縮整個系統地成本，股東價值才能得到優化。其次，縮減批量如此重要地原因是它降低了來自制造商和供應商地需求型式偏差。

　　▲可回收的包裝。可回收包裝是實現供應鏈和制造流程中零件流動地基本工具之一。如果不采用可回收包裝，入境運輸路線地優化設計根本就不存在可能性，因為開始設計有效路線時，我們必須對每位供應商地空間要求有精確的了解。要想達到這種精確程度并且充分利用拖車空間，我們應該了解每種零件的所有裝載特性：每批的零件數以及每托盤的批量數、包裝的堆疊度和損失的敏感度、零件和包裝之間的兼容性。

　　▲各種零件進入工廠的等量流動。精益制造業依賴通過生產流程拉動的穩定且一致的原材料流，拉動對于設計精益入境物流網絡也很重要。只有執行等量交付，制造商才能夠優化空間要求，盡量減少材料加工，并且降低總成本。而且，拉動還允許供應商開始利用精益技術，而不是大規模生產技術來制定自己的生產進度計劃，因為零件是在這一天中一點一點從供應商那里運來的，而不是每天一次運來一大批。總之，等量實現了供應鏈各節點需求形式一致，工廠交付頻率高，以及物流成本最優化。

　　▲流水線的可見度和意外計劃編制。精益制造商需要的信息包括原材料何時到達工

　　廠，以及原材料在特定時間在供應鏈中所處的階段，原材料和成品庫存的生產狀況。許多有效地技術和系統能夠幫助他們管理上述功能。對于精益制造商而言，流水線的可見度在企業內部至關重要。實際上，它對供應鏈的所有參與者同等重要。供應商、物流合伙人和制造商都必須了解工廠的入境貨物是什么，工廠正在生產的產品是什么，供應商在特定時間可提供的貨物是什么、。如果無法掌握這些，在物流方面執行精益可能會使制造商陷入次優化的境地，因為在不了解流水線的情況之下盲目地縮減庫存很可能導致某時間點地原材料短缺。

　　▲物流測量系統。物流測量系統是物流網絡地質量保證，反映特定精益戰略地總體目

　　標，有利于改進物流網絡設計的信息流動。因此，我們應該執行下列的測量尺度：每位供應商的交付頻率、供應提前期、供應準時性、供應批量、交付間隔、拖車和司機的利用率、供應商和制造商對原材料的空間要求、供應鏈的總庫存量、原材料的等待時間、供應商的訂單填充率。？br>　　通過對這些關鍵要素的測量，精益專家就可以劃分出影響入境網絡精益特征的物流偏差。盡管還應有其他更為傳統的物流測量標準，但是上述衡量標準針對的是系統的精益特征。只要有效利用上述測量標準，相關各方就能夠區分出改進機會并且劃分出優先處理的領域。

　　3. 精益6西格瑪物流的挑戰

　　在企業內部實施精益和6西格瑪無捷徑可走，實施精益6西格瑪物流也是如此。有些人可能爭論說精益6西格瑪所帶來的收益并不象外觀表現的那樣豐厚。比如：下游的制造商可能將保留庫存的要求強加給上游的供應商，這樣，總支出額不會出現實質性的變化，而該項費用最終轉嫁給了產品成本，因此，我們要強制廠商在交易的某個階段承擔庫存支出。

　　這種評論是很有意義的，但是他們忽視了一個關鍵要素，即篩選精益6西格瑪供應商，可以有效地解決這個問題，而且我們要將這樣的供應商當作自己的戰略合作伙伴。其主要目標就是讓供應鏈的所有參與者都實現精益原則，從而真正將所有的物流支出從系統中清除出去。

　　只要公司在整個供應鏈中實施精益6西格瑪，公司各職能部門成本結構中的支出就會得到壓縮。許多活動驅動因素及相關費用都包含在物流職能部門的范疇之內。物流在所有行業中起著關鍵作用，而且它的重要性是不容忽視的。進取的公司意識到自己在制造業和銷售業的競爭已經成為過去，而他們現在正投身于供應鏈級別的競爭。精益6西格瑪系統試圖通過削減庫存來優化物流職能，從而減少諸多由保留庫存而引發的支出。一旦公司真正將供應商與客戶之間的供應鏈依次連接起來，成本就會降低，質量就會提高，而且利潤也會增加。

　　參考文獻：

　　[1]邁克爾。L.喬治編著，方海萍，魏青江譯。 精益6西格瑪[M]. 北京：機械工業出版，

　　2003：219－262.

　　[2]鄭吉春，李尹松。 精益物流與敏捷物流的選擇策略分析[J]. 北京交通大學學報（社會科學版），2004；3（2）：29－32.

　　[3] Leach， Peter T. Making Logistics "Lean"[J]. Air Cargo World，2004；3（10）：36