管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環境將會迫使他做不成任何事情。
　　    為了更好地理解這個問題，讓我們先來看下機構之外的知識工作者所處的實際環境。從大體上說，一個內科醫生就不會有工作效率的問題。病人來找醫生看病時，就已具備了使醫生充分發揮知識的效用的一切因素。與病人在一起的那段時間里，醫生通常可以排除一切干擾．將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫生根據病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫生的目標十分明確：恢復病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內科醫生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到他們在工作效率上會出什么毛病。
　　    而機構內部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機構內在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機構運轉不靈。
　　    這四種情況是；
　　    1．管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業務的角度給“管理者”下個定義，那不得不將管理者定義成“機構的囚徒”。每個人都可以跑來占用他的時間．而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。他無法像內科醫生那樣可以伸出頭去對護士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我。”
　　管理者辦公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個小時就泡湯了。
　　    2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動來改變他們周圍的一切。
　　    在美國，常常可以聽到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現在負責整個企業。他本應將時間花在提高企業的整體效益上。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業人員中提升而來的，他們在擔負起綜合管理責任后并不能馬上丟棄那些長期養成的習慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因為在那里工作的人都必須是興趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業務不抓總體管理的批評。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現象。產生這種現象除了管理人員的提升渠道和人的習慣勢力之外，一定還有其他原因。
　　    其根本的原因還是在于管理者所處的現實環境。除非他刻意想改變這一環境，否則他的面前將會出現一連串要干的事情，會讓他忙得無暇它顧。
　　
　　    對內科醫生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進來，醫生就會抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會將有關的情況向醫生敘述。當病人說道：“醫生，我睡不著覺。接連三個星期期都沒有睡好過。”病人是要讓醫生了解問題主要在哪里。即使通過進一步的檢查，醫生發現失眠只是病人更為嚴重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個晚上。
　　    可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對醫生來說，病人的自述是問題的中心，因為它直接關系到病人的痛癢。而管理者所面對的情況要比醫生復雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會像病人敘述癥狀那樣可為醫生提供線索。
　　    如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，一頭扎進事務堆里，那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務里面。他也許是個杰出的人才．但那樣一來他的知識和才能肯定不能發揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。管理者需要的是一些標準，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻，盡管在那一連串事務中間你無法找到這些標準。
　　    3．第三種讓管理者喪失工作效率的現實環境是因為他身處機構之內。這也就是說只有當別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。組織是使個人力量增值的—種手段，個人的知識—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發出新的設想來。知識工作者通常不可能步調一致地在一起工作，因為他們搞的是知識工作。
　　他們各人都有自己的專長，關心自己的事情。有的人也許對稅務感興趣，有的人或者迷戀于細菌學，要不就對培訓未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或者只熱衷于醫院的經營情況，要不只對政府所頒布的特許權的合法性問題情有獨鐘。他們各人都需要使用別人的成果。
　　    一般說來．與管理者的工作效率關系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻對他們能發揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。
　　    4．最后，管理者身處組織之內，受到組織之局限。不管他的組織是企業、研究所、政府機關、大學還是空軍，管理者總是把組織內部的事看作是最實際和最重要的現實。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內部的報告，這些報告經過主觀加工，已將組織內部的一些標準強加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。
　　    但是組織本身就是個抽象的概念。從數學角度來看，它只代表一個點，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現實環境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。
　　    具體地說，在組織之內不產生結果，結果部存在于組織之外。比如，只有當客戶愿意以他的購買力來交換企業的產品或服務時，客戶便將你的成本以及企業的努力轉化為收入和利潤，因此，企業的唯一結果是因客戶的需要而產生的。客戶是從消費者的立場出發，根據市場的供求關系來作出決策的。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經濟價值的前提下來調節供求關系，并從這一立場出發進行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業外部的，而不是企業內部的人。
　　    醫院所產生的結果主要表現在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫療機溝的一個成員。病人在那里治病時，醫院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫院，回到原先的大地里去。
　　    在組織內部發生的只是人工和成本。我們喜歡談論企業的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實只有人工中心。為了實現既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴重失誤。企業的人手越少．規模越小，內部活動越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環境提供良好的服務。
　　    這一外部環境就是我們今天所面臨的真實環境，想從內部對這一環境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內外兩方面共同作用才會產生結果。比如，戰爭就是這樣，其結局往往是敵對雙方采取行動和決策約結果。在商業上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。除了出現像戰時經濟這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權以及最有效的否決權。可是，對管理者來說，看得最清楚的是機構的內部。內部的事是他首先需要考慮的，諸如內部的關系、交往、問題和挑戰，他還隨時可以聽到內部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯系，否則他就會在內部事務中越陷越深，考慮問題只從內部事務出發。他在機構內的職位越高，就越容易被內部的一些問題和挑戰所吸引，就越不容易看到外界的發展情況。
         組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機體完全不同。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。
         阿米巴蟲的每個部分隨時都與周閣環境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環境，或將自己的各個部分聯成一體。可是一個大而復雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進行吸收和消化，完成呼吸和散發功能，把氧氣供給全身的組織，進行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復雜的神經系統。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應、能量供應以及體內組織，都是為克服結構的復雜以及彌補與外界的隔絕而服務的。
　　    組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機構是社會的一個器官，它應該完成的是為外界環境作出自己的貢獻。然而，機構如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那么機構內部事務也會變得更多，這些事務就有可能會占據管理者更多的精力、興趣和才能，最終會使他無法顧及自己真正的任務，無法為外界提供有效的服務。
　　    由于電腦和信息技術的出現，上述這一局面正在變得越發不可收拾。計算機是機械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發生錯誤。因此，它可以向你提供迄今
　　為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計算機目前只處理機構內部的信息，諸如成本與生產的數據、醫院有關病人的統計數字、培訓報告等等。而關于外部的有關情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發現時卻往往已為時太晚了。
　　    這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計算機的技術能力。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強統計工作就行了，計算機可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關聯的外界情況往往有質的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實”。作為“事實”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關聯性。在對其進行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數現象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命名，最后才能對它進行計算。
　　    使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫生們面對充分的統汁數字開始意識到畸形胎兒的數量已大大超過正常數字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時才意識到問題的嚴重性，往往太晚了，因為損害已經造成。而在美國，沒有發生這種損害，那是因為一位公立醫院的醫生察覺到一種質的變化——用此藥后會出現一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現象與早先所發生的事件聯系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。
　　    福持公司的埃澤爾驕車是另一個類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數量方面的資料。這些數據充分說明當時正是將此車推向市場的最佳時機。至于美國消費者在購買汽車這類消費品時，他們的想法是否已出現了質的變化，是否已從考慮收入轉變到只考慮到興趣與愛好了，統計數字并沒有對此提供有說服力的證據。等到有了充分數據可以說明時，卻已經太晚了，埃澤爾型車已經投放市場，并且在銷售中失敗了。
　　    關于外界情況，真正重要的并不是其發展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因為這些變化最終決定了機構及其工作的成敗。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。就是做出來，結果還是那些數據，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數據與實際情況已不相一致。
　　    計算機是一架邏輯性很強的機器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計算機可以接受的形式輸入進去。而人的邏輯性雖然不是持別強，但他有察覺性，這是人的力量所在。
　　    危險在于管理者對那些尚不能被計算機邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態度。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計算機信息反而會使他與外界的實際隔離開來。
　　    計算機是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內部事務中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態的發展上。可是，在當前，還存在著“迷戀”只會處理內部事務的計算機的危險，對計算機一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。
　　    計算機只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機構內部生話和工作。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內部的事務會使他忙得無暇顧及外部的現實。
　　    這四種現實環境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學習如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。