切斯特•巴納德(Chester I.Barnard)1886年出生于美國，1906年進入哈佛大學經濟系學習，3年內他以優異的成績學完全部課程，但因缺少實驗科學學分未獲學士學位。1909年進入美國電報公司統計部服務。1927年擔任美國新澤西貝爾公司的總經理直到退休。他一生中還在許多組織中兼職，如：在洛克菲勒基金會任董事長4年，在聯合服務組織任主席3年等。巴納德將社會學概念用于管理上，在組織的性質和理論方面做出了杰出的貢獻，他一生中獲得了7個榮譽博士學位。他的代表作是1938年出版的《經理的職能》，在該書中他詳細論述了組織理論。
（一）組織理論的主要內容
1.組織是一個協作系統
巴納德認為“組織是2人或2人以上，用人類意識加以協調而成的活動或力量系統”，他所強調的是人的行為，是活動和相互作用的系統。他認為在組織內主管人是最為重要的因素，只有依靠主管人的協調，才能維持一個“努力合作”的系統。他認為主管人有三個主要職能。
①制定并維持一套信息傳遞系統。這是主管人員的基本工作。通過組織系統圖（以圖表形式表現出組織在某一既定時期的主要職能和權力關系），加上合適的人選，以及可以共存的非正式組織來完成這項工作。非正式組織在溝通中十分重要，管理人員要給予足夠的關注。
②促使組織中每個人都能做出重要的貢獻，這里包括職工的選聘和合理的激勵方式等。
③闡明并確定本組織的目標。這里包括要有適當的權力分散，組織中的每個人都要接受總體計劃的一部分，主管人員要促使他們完成計劃，然后經由信息反饋系統來發現計劃實施中的阻礙和困難，據此來適當地修改計劃。
2.組織存在的三要素
巴納德認為，組織不論大小，其存在和發展都必須具備三個基本要素，即明確的目標、協作的意愿和良好的溝通。
①明確的目標。首先，一個組織必須有明確的目標，組織的目標不明確，組織成員不知道需要他們做出哪些行為和努力，就不知道協作會給他們個人帶來哪些滿足，他們的協作意愿也無從發生。其次，目標必須為組織的成員所理解和接受，否則也就無法統一行動和決策。然而組織目標能否為其成員所接受，又要看個人是否有協作意愿，因此，目標的接受與協作意愿是相互依存的。再次，對于組織目標的理解可以分為協作性理解和個人性理解。協作性理解是指組織成員站在組織利益的立場上客觀地理解組織目標；個人性理解是指組織成員站在個人的立場上主觀地理解組織目標。這兩種理解往往是矛盾的。當目標簡單具體時，兩者的矛盾較小；當目標復雜抽象時，兩者產生矛盾的可能性較大。一個目標只有當組織成員認為他們彼此的理解沒有太大差異時，才能成為協作系統的基礎。因此，管理者的重要職能就是向組織成員灌輸組織目標，統一對組織目標的理解。最后，必須區分組織目標與組織成員的個人目標。巴納德認為參加組織的個人具有雙重人格，即組織人格與個人人格。前者是指個人為實現組織目標做出理性行動的一面，后者是指為了滿足個人目標所做出非理性行動的一面。組織目標是外在的非個人的客觀的目標，個人目標屬于內在的個人的主觀的目標。這兩者之間并無直接的關系，也并不一致。一個人之所以愿意為組織目標做出貢獻，并不是因為組織目標就是個人目標，而是因為實現組織目標將有助于達成個人目標。因此，個人目標的實現是個人參與組織活動的決策基礎。如何協調組織目標與個人目標的差異是管理者另一項重要的任務。
此外，一個組織要存在和發展，必須適應環境的變化，組織目標也必須隨環境做出適當的變更。
②協作的意愿。協作的意愿是指組織成員對組織目標做出貢獻的意愿。某人有協作的意愿，意味著他需要自我克制，放棄部分個人的行為控制權，服從組織。若無協作意愿，組織目標就無法達成。組織內部個人協作意愿強度的差異性很大，有人強烈，有人一般，有人較弱。對于同一個人，其協作意愿的強度也不是固定不變的，而是隨時間和外界條件的變化而變化。因此組織內持有強烈協作意愿的人數與持有較弱協作意愿的人數也是變動的。
一個人是否具有協作意愿是依據個人對貢獻和誘因進行合理比較而定的。貢獻是指個人對實現組織目標做出的有益活動和犧牲，誘因是指為了滿足個人的需要而由組織所提供的效應。巴納德認為，當一個人決定是否參與組織的活動時，首先要將自己對組織可能做出的貢獻和從組織那里可能取得的誘因進行比較，只有當誘因大于貢獻時，個人才會有協作意愿，而當比較的結果為負數時個人協作意愿會減弱。不僅如此，個人還要將參加這一組織和參加另一組織的凈效果進行比較，從而決定是參加這一組織或參加另一組織，還是獨立從事生產活動。然而對貢獻和誘因以及其凈效果的度量都不是客觀的而是個人的主觀判定，它隨個人的價值觀念不同而有很大的變化。作為組織，要在條件許可的情況下，針對不同的人來增大誘因，給職工的需求以更大的滿足，激發他們為組織做出貢獻。��
③良好的溝通。組織的共同目標和個人的協作意愿只有通過意見交流，將兩者聯系和統一起來才具有意義和效果。有組織目標而無良好的溝通，將無法統一和協調組織成員為實現組織目標所采取的合理行動。所以，良好的溝通是組織內一切活動的基礎。
以上的三個要素是一個正式組織存在的必要條件，這三個條件中若有一條不滿足，組織就要解體。
3.組織效力原則與組織效率原則
巴納德還認為，要使組織存在和發展，不僅要具備上述三個基本要素，而且必須符合組織效力和組織效率這兩個基本原則。
組織效力是組織實現其目標的能力或實現其目標的程度。一個組織協作得很有效，它的組織目標就能實現，這個組織就是有效力的。反之，一個組織無法實現其目標，這個組織就是無效力的，組織本身也必然瓦解。組織具有較高的效力是組織存在的必要前提。組織效力是隨組織環境以及其適應環境能力而定的。
組織效率是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。一個組織如不能滿足其成員的個人目標，就不可能使其成員具有協作意愿和做出實現組織目標所必需的貢獻，他們就會不支持或退出該組織，從而使組織的目標無法實現，將導致組織的瓦解。因此組織效率就是組織的生存能力。
4.權威接受論
巴納德認為，管理者的權威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認可。管理者權威的大小和指揮權力的有無取決于下級人員接受其命令的程度。他認為單憑職權發號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。他在《經理的職能》一書中對權力有這樣的論述：“如果經理人員發出的一個指示性的溝通交往信息為被通知人所接受，那么對他來說，這個權力就是被遵從或成立了，于是，它就被作為行動的依據。如果被通知人不接受這種溝通交往信息，就是拒絕了這種權力。按照這種說法，一項命令是否具有權威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發布者。”��
5.組織平衡
組織提供的誘因能滿足組織成員的個人目標，激發他們為組織做出合理的貢獻，誘因與貢獻平衡稱為組織平衡。組織平衡有以下三個特點：
①在組織內部個人與組織整體平衡，即組織提供的誘因與成員的貢獻平衡；
②組織與環境的平衡，即在組織目標的選擇與實現過程中維持與環境的平衡；
③組織平衡是動態平衡，在組織提供的誘因、組織成員的個人目標發生變化或環境改變時，舊的組織平衡被打破，在新的條件下建立新的組織平衡。
6.管理的職能
根據上述理論，巴納德認為，管理即維持組織的能力。管理的職能包括：確定組織目標，并設法使其實現；提供適當的誘因，以滿足組織成員的動機，確保組織成員對組織的貢獻；確定組織的信息傳遞系統，并使命令具有權威性。
（二）對組織理論的評價
巴納德的組織理論對管理理論做出了重大貢獻，主要表現在以下幾個方面：
①創立了社會系統學派，首先把組織看做一個社會系統，強調人們之間的協作；
②采用了動態性和分析性的研究方式，理論帶有演繹色彩，使管理學獲得了高度的科學性，在社會科學領域被廣泛使用；
③對“溝通”、“動機”、“決策”、“目標”和“組織關系”等問題進行了開創性的專題研究；
④從心理學和社會學的角度來研究管理，為管理理論的研究開辟了新的領域；
⑤對權威提出了全新的看法，對后人很有啟發。
巴納德的組織管理理論的不足主要在于，某些概念缺乏明確性，如對“組織效力”和“組織效率”的概念，巴納德沒有做出更明確的解釋和說明。