精神激勵的誤區

　　重才輕德式的激勵。許多企業對于那些只要為公司業績增長做出了重要貢獻的員工就給予物質上的重獎，同時還進行“豐厚的”精神激勵。獎勤罰懶當然無可厚非，但是企業一定要警惕“倫理經營”的硬約束。換句話說，對企業而言，并不是只要能賺錢的事就一定能干。例如有的員工采取了不道德的方式為企業做出了貢獻，比如重利輕義刺探朋友的商業機密等，這樣的做法也許短期之內可以為企業帶來可觀的收益，但從長遠來看，這只會損害企業的聲譽乃至企業的根本利益。管理大師杜拉克曾說過：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷卻足以敗事”。員工無才有德，企業也許尚可維持；若員工有才無德，可能就會使企業萬劫不復了。

　　只重短效式的激勵。有的認為精神激勵一定要配合某些重大活動才能開展，因而只在諸如開業幾周年之類的活動中才去表揚一些人。但這樣的激勵往往只有短期的時效。而激勵理論及其實證研究早就表明，精神激勵的方法更要注重它的長期性，否則員工就會慢慢地將所謂的榮譽不當回事了。美國俄亥俄州蘇德累得庫泊輪胎公司就用一種“在產品上刻姓名”的辦法解決了長期性精神激勵的難題。該公司有一個由來已久的傳統：為了表示對員工工作的承認和感激，公司規定從事輪胎制造的工人可以把自己的名字塑在輪胎的內面上。這樣員工就會對自己生產的產品有了一種主人翁擁有感和自豪成就感，他們干活也更加起勁了，這一傳統也成為了公司員工精神動力的一個重要組成部分。

　　手段單一式的激勵。有的企業一提到精神激勵，所想到的方式無非就是給榮譽、戴紅花、發獎狀等。其實精神激勵的內涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關愛并激發起員工工作熱情，進而進一步演化成提高業績的活動都屬于良好的精神激勵方法，而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。總部設在密歇根州安阿伯市的多米諾必勝客連鎖店每年舉辦一屆特別比賽。競賽包括切洋蔥、開送貨車、制作面餅等妙趣橫生的節目，全體員工都可參加。比賽過程充分展示了店內各部門員工的高超技藝。員工們酷愛這項活動，工作熱情也大為提高。北卡羅萊納的維爾頓?康納包裝公司聘請了一位經驗豐富的維修工，專門幫助公司員工處理家中出現的各種故障，從裝修墻壁到疏通下水道，樣樣全行，費用由公司支付。該公司還提供一種被稱為“一塊錢全包”的干洗服務。員工只要支付1美元，公司雇傭的洗衣工就會把員工的衣服全部清洗、晾干，最后折疊平整地送還給員工。這樣使員工倍覺關愛，工作熱情大大高漲。

　　關心隱私式的激勵。有的企業領導認為對員工進行精神激勵，就是要對他們給予全方位的關心，關心他們的生活、學習、身體、家庭甚至情感。有的上級特別熱心給下屬，尤其是給優秀的下屬張羅婚姻大事，結果這種過度關心的精神激勵往往會讓員工感到渾身不自在：拒絕吧，怕拂了領導的一片好意；接受吧，又從心底里不愿意，最終可能會使這種精神激勵演變成一種精神折磨。因此，關愛需有分寸。

　　馬太效應式的激勵。有的企業在進行精神激勵時，總是局限在那幾位優秀員工身上，各種榮譽的光環都往他們頭上戴。這種讓“越是有的人得到得更多”的精神激勵往往使得那些在某一階段業績突出的員工一下子就成了“先進”、“勞模”、“代表”、“名譽主席”、“顧問”等。這種作法很可能會使他們感覺應付各種場合時身不由己，時間精力也不夠；同時還會激起周圍同事的不平，從而影響和同事之間的正常交往；這些優秀員工中最終甚至被“捧殺”的也不在少數。所以，對員工進行精神激勵時見樹木更見森林。

　　以職行賞式的激勵。有的企業發現了優秀員工后，所采取的精神激勵方法就是對他進行提拔，并委以重任。這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。例如安徽省一家冶煉公司的一位技術上的頂尖能手被任命為生產科長后整天忙于行政事務和具體的管理工作，但由于管理工作并非其強項，結果企業的生產進度屢屢失控，產品質量也開始下滑。員工出現了很多抱怨，自己也是焦頭爛額，最后不得不辭職，重新回到技術崗位后才感到得心應手。

　　封閉信息式的激勵。許多企業認為員工需要努力做好自己份內的事就可以了，不要關心“與己無關的信息”。因此在給予優秀員工精神激勵時也是就事論事，從不讓員工知道得更多。其實這樣只會讓受到嘉獎激勵的員工覺得自己仍然只不過是打工仔，無法真正地融入到企業之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅信，對員工進行精神激勵時，一定要向他們提供可靠、充實自己、自己所在部門和所在企業的信息；每次倒班時都把本班的生產率情況記錄下來，并公布在車間的標記牌上，數據經濟是最新的；成立員工工作團隊，每月召開2次碰頭會，討論安全問題、生產改進方法以及其它有關事項；每周的車間簡訊都會送到所有員工的家中。

　　惡性競爭式的激勵。許多在給予員工精神激勵時，為了防止出現大鍋飯式的局面，只是針對個體進行激勵。輪流坐莊式地享受榮譽當然是有害的，但是許多個人的優秀業績確實是建立在工作團隊的共同努力基礎之上的，過分強調個人的業績并據此進行精神激勵，可能會導致團隊成員之間的惡性競爭，從而破壞良好的工作氛圍。其原因在于團隊成員間的羨慕會轉化成學習、追趕的動力，也可能會演變成嫉恨、敵視的心理，甚至出現污蔑、使絆、相互拆臺的行為。美國通用汽車公司的作法是：根據科研、生產、銷售等不同工作崗位的性質，制定各自的工作標準，然后在不同的周期內對工作群體的績效進行整體考核，并給予各種激勵。結果95％的公司員工認為這種激勵方法提高了勞動生產率，94％的員工認為降低了成本，65％的員工認為會提高產品的質量。

　　過高期望式的激勵。有的企業對員工進行嘉獎激勵后，往往對他們提出殷切期望。結果導致員工壓力增大，在工作時反而縮手縮腳，深怕作得不好辜負了上級的殷切期望。事實上西方行為科學家早就證明了期望與績效之間呈倒U型關系，即期望過度會導致員工績效下降。唯利豐公司是一家金融業務自動化產品生產廠家，公司管理層形成了這樣一種共識：對員工進行精神激勵時要把握住期望的限度。為此他們設立了四項原則，即對優秀員工有所期望，但不過高；配合員工的實際能力給予期望；員工達到期望后，別忘了贊賞；員工達不到期望，決不責怪，而應安慰。這樣就有效地避免了由于對優秀員工期望過高帶來的負面影響。

　　員工參與管理本身就是一項行之有效的精神激勵手段。對于普通員工來說，恰當的精神激勵比許多物質激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學性和藝術性的高度融合，企業千萬不能讓走入誤區的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。