管理問題的“六大思考”模式

時間：2010-06-13 點擊：次來源：互聯網作者：不詳 - 小 + 大

企業外部因素和內部因素的雙重作用致使企業時刻在發生著變化，為迎合這種變化，企業的管理者就必須具有獨立思考應變的能力。系統化的思考過程可以減少企業運做所出現的風險及不確定因素。因此，在企業的管理閉環中，企業的管理者必須具有這種系統思考的能力，企業出現問題是正常的，但是把問題置之不理就變的不正常，不管是已經發生的現象還是潛在發生的現象，企業的管理者都必須給予正視，經過作者多年的企業思考經歷，希望作者總結的這個模式能夠給各位管理者一個啟示。
思考之一：如何對原始信息進行收集和評估
企業內部運做的一切源頭都來自于基本資料數據和事實的匯總及評估。尊重企業實際資源和現象是世界前500強企業的通性，我們應該同樣尊重這個共性的本質，沒有數據支持的決策或方案是不具有實操性的，通過一套系統的收集企業內部數據信息程序和方法，從中對企業的全局或局部進行持續的評估是最重要的。同時，管理者在企業運做過程中也應該不斷的對企業發生的現象進行觀察和梳理，站在第三方的角度上來思考這個過程。管理者應該積極的思考原始信息的收集和評估的科學化及規范化。
思考之二：提出什么樣的問題
通過對原始信息的收集和評估，思考影響企業戰略實施的關鍵因素，按照輕重緩急作成矩陣表，重點思考重和急相對性比較強烈的，提出結構化的問題層次，首先要做到頭痛醫頭，其次再考慮挖掘根源。問題該如何匯總？問題該如何提？問題該向何人提？提出問題會是什么樣的結果？如果無法解決這個問題當如何等等，都應該是在這個過程所思考的。
思考之三：如何不同資源下做假設
有了科學程度比較高的問題層次，這些就成為了管理者重點要思考的內容，企業自身的缺陷導致問題的產生，因此要挖掘問題其本質的內容，在不同環境下，模擬可能的解決方案，多多溝通與交流，處身的站在問題點上去思考問題的答案，不同的假設環境和背景下，問題的解決會有很大不同，這些不同資源下的答案就形成了假設體系。企業的管理者應該通過不斷的實踐來豐富自己的這個假設體系。思考多了，執行多了，其結果的科學性將會大大增強。
思考之四：如何決策
任何人都可以提出問題，任何人也都可以給出問題的解決答案，但是不是任何人都有權力對這個假設體系做決策的，作為企業的管理者，在這個方法承擔著很重的職責，什么樣的問題決策由誰可以更合理的給出，什么樣的決策可以盡可能的降低企業風險。因此企業的管理者應該在決策的責權利上多加思考。使得決策的結果是最能夠體現企業現狀的。
思考之五：風險分析有多大
思考再完善的決策結果都具有一定的風險性，尤其是對那些從來都沒有執行過的內容，其風險程度將是2的倍數的增加，所以在決策結果之余，企業的管理者應該對其可能的風險進行思考，哪些將是最致命的，哪些應該是必須避免的等等。
思考之六：如何進行糾正和預防
不管風險如何，其思考的決策結果都是不可知的，所以要在結果出來之后進行反思，對錯誤的決策思考如何糾正的辦法；對付出一定代價的決策思考如何去預防。這些都是企業管理者必須具有的基本的思考能力。
以上的6個思考就組成了企業管理者在面對企業內部管理問題時必須經歷的一個閉循環系統思考過程。防患于未然不是件壞的事情。企業的管理者應該銘記在心，時刻提醒自己要思考，努力的思考。

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