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激勵(lì)的策略

時(shí)間：2009-09-12 點(diǎn)擊：次來源：網(wǎng)絡(luò) 作者：佚名 - 小 + 大

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。
（一）了解員工的真實(shí)需求和動(dòng)機(jī)
馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次，對(duì)每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，從而找到激勵(lì)的切入點(diǎn)。有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)事與愿違。只有針對(duì)性地抓住員工需求的特點(diǎn)，對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì)，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，解決激勵(lì)不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)不同員工的需要和動(dòng)機(jī)，制定分類激勵(lì)的措施。
（二）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合
人的多樣性和需求的多樣性決定了單一激勵(lì)措施的效果是有限的。員工需要精神和物質(zhì)的混合激勵(lì)因素。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，如果總是采用物質(zhì)激勵(lì)，員工工作中只會(huì)一切向“錢”看，對(duì)于企業(yè)的前途和發(fā)展漠不關(guān)心，更不會(huì)提出創(chuàng)造性的見解。企業(yè)很快就會(huì)失去吸引力；而精神需求是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，另外，馬斯洛的需要層次理論也認(rèn)為，人在其較低層次的需要滿足后，就會(huì)渴望另一高層次的需要，如社會(huì)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等，這也正是精神文明的范疇。通過精神激勵(lì)，使職工產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的感覺，從而可以持久地起作用。對(duì)于企業(yè)來說，將兩者有機(jī)的結(jié)合就更為重要。因此企業(yè)既要有物質(zhì)的方面的鼓勵(lì)，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦?lì)。
（三）短期利益與長(zhǎng)期效果相結(jié)合
企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性、注重工資加獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)的同時(shí)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還要重視他們的長(zhǎng)期性培養(yǎng)，為長(zhǎng)期發(fā)展準(zhǔn)備力量和資源。這也是一個(gè)兩難的問題。強(qiáng)調(diào)現(xiàn)時(shí)的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，會(huì)使員工產(chǎn)生短期行為；強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的積累和蓄積，又會(huì)導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)時(shí)業(yè)績(jī)的輕視和忽略。因此，企業(yè)應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)聯(lián)系起來。一些企業(yè)推行股票期權(quán)、職工持股和參股計(jì)劃，使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。激勵(lì)效果明顯。
（四）個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合
由激勵(lì)理論可知，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來實(shí)現(xiàn)的。個(gè)人目標(biāo)及個(gè)人利益是員工行動(dòng)的基本動(dòng)力，激勵(lì)是個(gè)體需求滿足的過程，在滿足員工需求的情況下，才能調(diào)動(dòng)積極性，但它們與企業(yè)的組織目標(biāo)和總體利益之間既有一致性，以存在著諸多差異。當(dāng)二者發(fā)生矛盾時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在企業(yè)向目標(biāo)奮斗中，要注重個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)以個(gè)人利益和需要的滿足為基本作用力，引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理者可以把目標(biāo)按階段分解為若干子目標(biāo)，在子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，管理者采用適當(dāng)?shù)募?lì)方式，以促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。像微軟公司對(duì)科技人員推行“內(nèi)部企業(yè)家”制，高層關(guān)鍵科研人員擁有公司股票，成為內(nèi)部企業(yè)家，有很多的自由，也就會(huì)更加全身心地投入工作。
（五）激勵(lì)與約束相結(jié)合
組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行正向強(qiáng)化的同時(shí)，也要進(jìn)行負(fù)向約束，即對(duì)符合組織目標(biāo)的行為給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)有悖組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為進(jìn)行修正，對(duì)阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)體行為進(jìn)行適當(dāng)處罰。要建立一套完善的激勵(lì)與約束機(jī)制，做到獎(jiǎng)罰分明，有理有據(jù)。
激勵(lì)與約束并用，并不是將二者并重，而是應(yīng)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。

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