總裁的二十大失誤

●決策的浪漫化
在一個知識分子較多的企業(yè)當(dāng)中，有一點知識分子固有浪漫化的企業(yè)文化是無可非議的。但是，企業(yè)的這個團體又是一個經(jīng)濟組織，處在一個你死我活的經(jīng)濟競爭環(huán)境之中。企業(yè)的根本目的是獲得利潤，企業(yè)的每一個行為都必須進行具體利潤數(shù)字的計算。總裁在6年經(jīng)營實踐當(dāng)中，淡化了企業(yè)利潤目的，決策過于理想化、浪漫化，導(dǎo)致飛龍集團大部分干部在企業(yè)運行過程當(dāng)中，也出現(xiàn)了嚴(yán)重的理想化和浪漫主義的行為，不計算成本，不預(yù)算利潤。商人是以掙錢為目的的，哲學(xué)家、藝術(shù)家、空想家在企業(yè)是不能存在的。
●決策的模糊性
　　不熟不做是商業(yè)法則之一，但有一段時間，總裁過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足了許多不熟悉的領(lǐng)域；同時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生。憑著“大概”、“估計”、“大致”、“好像”等非理性判斷，進行決策。
●決策的急躁化
市場經(jīng)濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。在近六年的企業(yè)發(fā)展中，尤其在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，總裁經(jīng)常處于一種急躁、驚恐和不平靜的心態(tài)之中，導(dǎo)致全體干部也處在一種驚弓之鳥般的心態(tài)當(dāng)中。在這種自上而下的心態(tài)當(dāng)中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。究其根源，如果對全局發(fā)展經(jīng)常思考和準(zhǔn)備，特別是對經(jīng)常出現(xiàn)的情況有一個成熟的準(zhǔn)備，那么決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預(yù)見則不緊張。
●沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略
    市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才競爭，這是老生常談的問題，回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才以外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)三年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章：一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展的不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不平衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門快速發(fā)展的局面，最后造成整個公司緩慢或停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才準(zhǔn)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。總之，人才戰(zhàn)略的失誤是集團成立六年來最有影響的一個錯誤。
　　●人才機制沒有市場化
飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。形成這兩種人才觀有其客觀原因，為了保持企業(yè)凝聚力，需要一個人才穩(wěn)定的環(huán)境，所以飛龍人的流動性很低。同時，由于飛龍是民營企業(yè)，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培養(yǎng)人才的慣例。但是，長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人才素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。
　　●單一的人才結(jié)構(gòu)
由于專業(yè)的特性，我們從1995年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方面的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
　  ●人才選拔不暢
1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強獎。弱帥根本管理不了強將，強將根本就不接受弱帥的管理，實際造成無管理和不管理，軍閥割據(jù)，占山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的營銷狀態(tài)，無法進行統(tǒng)一的大營銷管理。造成這一現(xiàn)象的根本問題在于內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成為不了強帥，弱帥占著位置不下來，鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延，
　　●企業(yè)發(fā)展缺乏遠見
在企業(yè)經(jīng)營過程中，我們犯了沒有長遠發(fā)展規(guī)劃、沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造的錯誤。企業(yè)沒有發(fā)展規(guī)劃是很危險的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，要經(jīng)常完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有機管理運行構(gòu)架，使企業(yè)永遠成為一個有機運行的機體，這個問題至今沒有解決好。
　　●企業(yè)創(chuàng)新不利
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，一個發(fā)展了五年的企業(yè)沒有創(chuàng)新必然走向死亡，這是無情的規(guī)律。但是近六年來，總裁過分強調(diào)了企業(yè)過去的輝煌，沒有認(rèn)真思考創(chuàng)新，造成企業(yè)管理和市場開拓?zé)o新意，今后要通過更換新生力量，完成企業(yè)創(chuàng)新。
　　●企業(yè)理念無連貫性
翻開飛龍集團近三年來的文件，最大的特征是總裁說得多，但具體怎么做沒有指導(dǎo)。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂，具體方法又沒有，講一次浪費一次，經(jīng)常地出現(xiàn)新的理論，而且無連貫性。總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導(dǎo)致企業(yè)長時間之內(nèi)沒有一個連貫的思想。
　　●管理規(guī)章不實不細
飛龍集團發(fā)展六年制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整。但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細則，沒有落實到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。糾正這一錯誤要從現(xiàn)在開始，總部各部門、市場各公司重新把現(xiàn)有法規(guī)完善后，要增加兩個方面內(nèi)容：即法規(guī)實施細則和實施檢查細則。
　　●對國家經(jīng)濟政策反應(yīng)遲緩
1993年以前，由于使用普通發(fā)票和受法律限制，企業(yè)實行出廠價銷售，以調(diào)動中間批發(fā)商積極性。1993年實行新稅制后，國家實行增值稅抵扣發(fā)票，市場具備企業(yè)加價銷售條件。此時，總裁不但沒有果斷地做出加價銷售、增加企業(yè)對零售商的直接攻擊，反而用勉強的方法來適應(yīng)這場稅制改革。實行加價銷售，企業(yè)在產(chǎn)品零售價不漲的情況下，在市場上可獲得16%的純利，市場上的運作資金也將獲得巨額的增長。如1993年加價，將獲2000萬元加價資金。1994年加價，將獲3000萬元加價資金。在這個問題上，總裁受了保守思想的限制，結(jié)果在1995年出現(xiàn)中間商拖欠貸款巨大、零售環(huán)節(jié)不力、嚴(yán)重資金短缺、險些被淘汰出局。
　　●忽視現(xiàn)代化管理
1993年，國家某部門兩次登門推廣現(xiàn)代自動化管理程序；1994年，又有一個部門上門推廣現(xiàn)代化辦公管理程序，但這兩次都被總裁拒之門外。這個教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)必須不斷采用現(xiàn)代科技完成企業(yè)周密的管理。科學(xué)管理不僅建筑于科學(xué)思維上，還要建筑于科學(xué)的方法上，基礎(chǔ)之基礎(chǔ)是科技。
　　●利益機制的不均衡
由于總裁長時間受到社會主義大鍋飯的教育，過分強調(diào)飛龍“共創(chuàng)發(fā)展”，長時間不打破分配體制平均主義。實際上，企業(yè)干部用灰色或黑色收入，彌補自身收入的不足。這樣一來，使企業(yè)花費六年時間所建造的企業(yè)理念被徹底地摧毀。一切激勵人心的東西，都被灰色收入的傳說擊垮。1996年，企業(yè)開始打破利益平均，但又忽視對員工正確認(rèn)識金錢觀的教育，使一部分職員從一個極端走向另一個極端，產(chǎn)生一切為金錢的可怕現(xiàn)象。飛龍集團原本是有志青年聚合起來的公司，前五年集團在較低的分配體制下運行，依靠企業(yè)信念順利完成初期的發(fā)展。在新時期的發(fā)展中，應(yīng)該明確一個觀念：我們需要金錢，但我們更需要事業(yè)。
　　●資金撒胡椒面
飛龍集團長時間處在資金分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規(guī)模地集中使用，造成資金嚴(yán)重浪費，導(dǎo)致資金嚴(yán)重短缺。關(guān)住管好資金，是企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的原則。
　　●市場開拓的同一模式
延生護寶液進入市場成功以后，其模式被總裁作為一個萬能的標(biāo)準(zhǔn)模式，錯誤地將后期研制的新產(chǎn)品用同一模式在全國大面積推廣。產(chǎn)品不同，性能不同，消費人群不同，卻沒有各具特色的推廣戰(zhàn)術(shù)，這是一大失誤。在這個問題上，總裁犯了經(jīng)驗主義錯誤，過分地自信總裁個人的智慧，沒有及時啟用全國各大廣告公司，利用集體智慧互補，造成所有的新產(chǎn)品推出無新策劃、無新方法。
　　●虛訂的市場份額
在近六年的決策中，過分強調(diào)市場份額和市場銷量，導(dǎo)致了市場應(yīng)收款劇增、貨物混亂、貨物貶值的嚴(yán)重局面。特別是在處理資金短缺與流通貨物總量之間的矛盾時，輕視了流通貨物總量對市場災(zāi)難性沖擊，反而導(dǎo)致應(yīng)收款增加，回款不暢的惡性循環(huán)。因此必須長時間穩(wěn)定供求關(guān)系，寧可減少生產(chǎn)和銷售規(guī)模，也要增加企業(yè)運行的內(nèi)在質(zhì)量。
　　●沒有全面的市場推進節(jié)奏
任何一個產(chǎn)品，在市場上都有不用的周期，產(chǎn)品在市場上永恒生命在于整體的廣告策劃，而賦予產(chǎn)品不同時期不同的生命力。沒有全面的廣告策劃，就等于宣布該產(chǎn)品在這一時期死亡。
　　●地毯式轟炸的無效廣告
營銷的零售終端是市場攻擊的最基本點，由于集團的快速發(fā)展，總裁在近三年中忽視了對零售商、醫(yī)院、藥房做重點的攻擊，片面強調(diào)在全國、在大城市立體廣告攻擊的作用。由于這一錯誤的長期存在，導(dǎo)致大量無效廣告，廣告效果不明顯，廣告資金流失，出現(xiàn)了廣告預(yù)付款劇增，投入和產(chǎn)出不成比例。
　　●國際貿(mào)易的理想化
我們對國際貿(mào)易的法律不熟悉，用國內(nèi)成功的經(jīng)驗在國際市場上重復(fù)輸出是嚴(yán)重的經(jīng)驗主義；對國際市場的銷量和價格估計過高，對國際市場進入的阻力估計過低。市場經(jīng)濟成功的根本在于正確的決策和正確決策的實施。所有企業(yè)都研究什么是正確的決策？怎樣去完成正確決策的事實？企業(yè)在新的發(fā)展階段需要創(chuàng)新，思維方法和工作方法都要不斷創(chuàng)新。我們要樹立這樣一種觀念：飛龍集團過去的錯誤是企業(yè)寶貴的財富，是未來發(fā)展的寶貴資產(chǎn)，社會上各大企業(yè)的錯誤也是我們值得借鑒的財富，信息中心和情報中心要經(jīng)常收集企業(yè)自身及其它企業(yè)的錯誤。要在全集團養(yǎng)成這樣一種風(fēng)氣：敢于分析錯誤，任何化解和隱瞞錯誤的行為都是愚蠢的行為，是導(dǎo)致企業(yè)失敗的行為。我們確立了一個目的，當(dāng)這個目的沒有達到而失敗時，我們就應(yīng)該認(rèn)清這是一個錯誤，避免再犯同樣的錯誤。人們絕對不能，從已經(jīng)失敗的事情中，千方百計地去尋找?guī)讉�小小的成功和幾個小的閃光點，以次為理由來解釋我們的失敗，尋找心理上的自我平衡。最后用毛澤東的一句話來結(jié)束我的檢查：錯誤和挫折教訓(xùn)了我們，使我們比較地聰明起來，我們的事情就辦得好一些。