時間：2009-09-09 點擊： 次 來源：網絡 作者：佚名 - 小 + 大
根據組織的目標任務設計出的組織結構，僅僅是一個框架，為了使組織結構在運轉過程中有利于目標的實現，領導者還必須對下級恰當地授權，明確各崗位的職權以及在職權運用過程中做到適度的集權和分權。 一、授權 （一）授權的含義 所謂授權就是上級授給下屬地一定的權力，使下屬在一定的監督之擁有相當的自主權和行動權。授權者對被授權者有指揮、監督的權力，被授權者對授權者負有報告和完成任務的責任。可見，授權是一個過程，這個過程包括職責的分配、權力的委任、責任的確立和監督權的確認。目標管理是授權的一種形式。組織中的每個成員都應當承擔一定的職責，這是實現組織目標的客觀需要。因此，首先要明確每個組織成員的職責，然后才能授予他們相應的權力。權力委任是由權力者把權力委任給受委托的受權人，由受權人來代替委權人采取行動。但是，委任權力并不是放棄權力，也不是說受權人將永久享有這個權力。權力的委任是為了滿足承擔職責和義務的需要，這是權力委任的前提條件，因此，委權人要始終保留著對委任權力的最終的、完全的控制權。下級接受了組織分配的職責，獲得了相應的權力，就有責任正確運用所委任的權力去完成所承擔的工作任務。明確責任是完成職責所分派的目標任務的需要，也是向授權人承擔責任的需要。授權不等于棄權，授權者授予受權者的只是代理權，而不是權力的所有權。因此，必須明確授權者與受權者之間的權責關系，這主要是授權者擁有最終的監督權、并根據實際情況隨時調整所授權力。授權也并不等于授責，授權只是把一部分權力分散給下級，而不是把與權力同時存在的責任分散下去。因此，要對授權與代理職務、助理職務、分工加以區分： 1、授權與代理職務：代理職務是在某一時期，依法或受命代替某人執行任務。代理期間相當于該職，能全權代理該職位的職權，而不是上級授權。 2、授權與助理職務：助理職務人員主要是協助領導者的工作，并不承擔責任；而授權者雖然也承擔責任，但是，受權者也應承擔相應的責任。 3、授權與分工：分工是指在一個組織內，由各組織成員按其崗位各負其責，成員之間一般無明確的隸屬關系；而授權者與受權者之間則有上下級的監督、控制和報告的關系。 在現代組織內，恰當的授權是必要的。它有利于使高層領導者從繁雜的事務性工作中解脫出來，去專心處理組織的重大問題，充分考慮組織的戰略問題；也有利于提高組織下級成員的工作熱情，增強責任心，提高他們工作的主動性、創造性，最終提高工作效率。 （二）授權應遵循的原則 授權是一門領導藝術，正確而恰當的授權才能收到理想的效果，否則會因授權不當而造成損失。因此，每位授權者都應注意研究授權的方法與技巧。雖然不同的組織在不同的時期和在具有不同的組織成員的情況下，在授權過程中具有各自不同的特點，但授權都應遵守一些共同的原則。 1、視能授權。受權者的權力與職責的大小依其能力大小而定。“職以能授，爵以功授”。 2、因事授權。工作的需要是授權的前提，切不可因人設事。 3、適度授權。授權以完成工作任務所需為度，要權責相當，切忌授權過度或授權不足。 4、適度控制。授權者對授權的控制是必要的，根本而有效的控制是建立一套健全的控制制度。控制過頻，則是授權不足；過度弱化的控制，則是監督不力。 5、授權明確。明確所授事項的任務目標及權責范圍，既有利于下級完成任務，又可避免推卸責任。 二、職權 （一）職權的含義 職權，即職務范圍內的管理權限。屬于組織中某一職位的管理者為了帶領下屬完成某項工作，必須擁有指揮、命令、協調等各項權力，這是領導者行使職權的工具。因此，職權是構成組織結構的核心要素，是由于占據了組織中的某一職位才擁有的權力。可見，職權對于組織的合理構建與有效運行起著關鍵性的作用。 同職權共存的是職責，職責是指由于占據組織中某一職位而必須承擔的責任。正如法約爾所說，職責與職權是一對孿生子，職責是職權的當然結果與必要補充。作為一名主管人員，占據了組織中的某一職位，就必須承擔職位要求的職責，同時也必須擁有完成職責的職權，權責相等，且共存于一體。可見，職權是履行職責的必要條件與手段，職責則是行使職權所要達到的目的。 在正式組織內部，最基本最主要的信息溝通就是通過職權關系來實現的，通過職權關系上傳下達，一方面使下級按指令行事，另一方面通過下級及時向上級反饋信息，使上級進行有效的控制，做出合理的決策。 （二）職權的種類 組織中的職權有三種基本類型，即直線職權、參謀職權和職能職權。 1、直線職權 直線職權是批上級直接指揮下級的權力，表現為上下級之間的命令權力關系。例如：一所大學校長對系主任擁有的職權就是直線職權，系主任對各教研室主任擁有的職權也是直線職權。這樣，組織中從上到下的主管人員之間便形成了一條權力線，這條權力線被稱為指揮線，又稱指揮系統。在這條權力線中，職權的指向是向下指揮、向上反饋。所以，指揮鏈既是一條權力線，又是一個信息通道。在直線職權關系建立的過程中，必須遵循以下兩條原則： （1）分級原則，是指每一管理層次的直線權力應明確，這樣既有利于執行決策和信息溝通，又不至于超越層次。如果上級越俎代庖，會挫傷下級職員的積極性和主動性。 （2）職權等級原則，是指每一管理層次的主管者要用足用活自己的職權，在自己的職權范圍內做出有效的決策，如果對超越自己職權范圍之外的問題隨意決策，或者自己職權范圍之內的問題不決策而上交上級主管人員，一方面會使上級主管人員忙于具體事務，另一方面有時也會造成上級主管人員措手不及。 2、參謀職權 參謀職權是指參謀人員所擁有的輔助性的職權，是顧問性、服務性、咨詢性和建議性的職權，旨在幫助直線權力有效地完成組織目標。因為，隨著組織規模的擴大、業務活動的擴展、信息量的膨脹，直線主管人員沒有精力事事顧及，也不可能事事精通，這就要求參謀人員能為主管人員出謀劃策、協助工作。擁有參謀職權的參謀人員也可分為兩類：即個人參謀和專業參謀。 （1）個人參謀。個人參謀是直線主管人員的咨詢人和個人助理，其職責是專門向直線主管人員提供建議和意見，并協助直線主管人員完成工作。在正式組織中，個人參謀可以以副職的身份出現，協助直線主管人員正式策劃全盤工作，在實際工作中，有以下四種情況： 經理助理，這在多數情況下，相當于高級顧問，他既可全面考慮組織工作，也可受托處理一些重大的難以解決的問題。 主管助理，是直線主管人員的重要助手，他們長期受托并定向處理某一方面的問題。 特別助理，對主管人員從某一方面提供專業性的建議或服務的人員，因此特別助理有時也可列為專業參謀人員一類。 行政助理，幫助主管人員從事一些較次要的行政事務的人員，也稱為私人秘書，其工作包括處理主管人員的來信和來訪接待等。 （2）專業參謀。專業參謀常常表現為一個單獨的組織或部門。人們往往稱之為智囊團或者顧問班子。隨著時代的發展，某些決策需要考慮的因素越來越多，為使決策更加科學，這就需要運用不同門類專家們的集體智慧，共同協助主管人員。有時專業參謀人員可以擁有在特定職能領域內做出決策的職能權力。 3、職能職權 職能職權是指參謀人員所擁有的，由直線主管人員授予的部門決策權和指揮權。在純粹參謀的情況下，參謀人員所擁有的僅僅是輔助性的職權，并無指揮權。隨著組織業務不斷擴展，管理活動日趨復雜，主管人員受時間、精力和專業知識與能力的限制，僅僅依靠參謀人員的建議還很難做出最后的決定，為了提高和改善管理效率，主管人員就可以將職權關系作某些變動，把一部分本屬于自己的直線職權授予給參謀人員，這就產生職能職權。在一般情況下，職能職權是由組織的業務職能部門或參謀職能部門的負責人來行使的，而這些部門一般由職能管理專家所組成。 （三）職權的有效性 職權的運用只有與組織目標的實現相一致，并發揮出有助于組織目標實現的作用，才能實現有效的管理，職權的運用才具有有效性。要做到職權運用的有效性，每個領導者應該明白如下要點： 1、任何權力不是絕對的。沒有不受約束的絕對的權力，每一級職權既受到上一級職權的限制，也會受到其他權力或下一級職權范圍的約束，不得隨意干涉自己職權范圍之外的事務，即使是組織的最高權力也要受法律、法規和政策的約束。因此，任何權力都有局限性和相對性，在有限的范圍內正確行使權力才能發揮職權的有效性。 2、在職權運用過程中，主管人員的每一道指令不一定都是科學的，也并不一定能得到圓滿的貫徹執行。職權的有效性一要依賴正確決策，即決策有助于組織目標的實現；二要依賴下級能否正確執行上級的正確決策，兩者缺一不可。 三、集權與分權 （一）集權與分權的含義 集權與分權是指職權在不同的管理層次之間的分配與授予。所謂集權是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的高層管理者，下級部門和機構只能依上級的決定、指示、指令行事。許多管理實踐活動已經證明：組織目標的一致性必然要求組織行為的統一性，可見，集權是必要的。所謂分權是指較多的權力和較重要的權力分散授予組織的基層管理者，以便他們在行使這些權力時，能自主支配組織的有效的資源，自主決策、自主解決組織運行過程中的問題。隨著組織規模的擴大，專業化的分工，分權也是必然的。 集權和分權是任何組織正常運行所必然存在的現象，同時集權與分權也是相對的，沒有任何組織是絕對的集權，也沒有任何組織是絕對的分權。因為，絕對的分權，會形成無組織的局面，最終勢必造成組織的解體；同樣，絕對的集權，會影響組織的活力。應該集中的權力而過于分散，稱為上級領導的失職，應該分散的權力而過于集中，稱為上級領導的擅權。 在一般情況下，對于基層的或決策數目較多的問題，分權的程度就應高一些；反之，基層需要決策的數目越少，分權的程度就應越低。決策時涉及面廣、影響又大，則集權程度就高；反之，集權程度就低。 （二）影響集權與分權程度的因素 1、主觀因素 （1）領導者的個人因素。應該說，領導者的個人性格、興趣愛好、氣質、能力等個性心理特征以及個人的經歷，對決策問題重要性的主觀判斷，都會影響其在管理活動中集權與分權的程度；不同領導者的領導觀念、領導方式也會影響集權與分權的程度。 （2）被領導者的個人因素。被領導者的個人因素主要有被領導者的能力、素質及對分權的興趣等。對于具有較高素質、較強工作能力的被領導者來說，適度的分權能更大限度地調動他們工作的積極性和主動性。 2、客觀因素 （1）組織規模。組織規模越大，管理層次越多，決策數目也就越多，協調、溝通及控制的難度就越大，適宜分權；反之，適宜集權。 （2）組織業務性質。組織業務的內容、范圍和性質不同，集權與分權的程度也會不同。對于生產組織而言，單一產品結構宜于集權；而多品種、特別是差異大的產品結構則宜于分權。 （3）、職責與決策的重要程度。一般來說，事關組織發展根本性問題的決策宜于集權；而對于一般事務性問題的決策則宜于分權。 （4）管理控制技術的改進程度。集權與分權都是為了有助于組織目標的實現。為了避免組織的瓦解，分權的同時要加以控制，管理控制技術越先進，對分權的控制就越有效。 （5）環境要求。如果組織所處的環境復雜而多變，為了更及時、更準確地適應環境變化的要求，必須實行分權；但是，當環境巨變時，為了有利于組織的整體協調，還必須保有相當集中的權力。同時，組織成長的歷史、組織的文化，也會影響集權與分權的程度。 （6）政策的一致性要求。在組織內，對于需要全體組織成員共同貫徹執行的政策，為了提高效率、降低費用，權力以相對集中為宜；對于在政策上允許不同的某些事物，或者說在統一政策的前提下鼓勵創新、鼓勵多樣性的，則以相對分權為宜。 |
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